Кадровая поитика предприятия

Исходя из экономической оценки персонала, можно выделить следующие  существующие актуальные проблемы предприятия:

растет текучесть кадров (причины  текучести кадров описаны выше);

уровень образования по заводу не высок.

 

 

 

2.3 Исследование процессов управления персоналом ФГПУ ПО «Баррикады»

 

Из первой части работы нам известно, что управление персоналом – это  управление всей совокупностью возможностей (ресурсов) и способностей персонала, координирование на эффективное управление всей организации.

Попытки практического использования  инновационной политики управления были предприняты непосредственно на предприятии, при этом использовались следующие практические методы:

наблюдение;

структурированное интервью;

неструктурирированное интервью;

полуструктурированное интервью;

интервью – консультация;

анкеты;

групповой анализ;

встречи до получения информации.

психологические тесты;

метод шкалирования;

метод альтернативных характеристик  и др.

Практическое исследование велось по двум направлениям:

Деловая оценка персонала.

Обучение персонала.

Деловая оценка персонала.

На предприятии работает 11035 человек  из них:

Штат ФГПУ ПО «Баррикады» составляет (с учетом персонала дочерних предприятий) - 8574 человек (Приложение 6, рис.1.), в том числе:

- руководители - 754 чел. (8.8%);

- специалисты - 1166 чел. (13.6%);

- рабочие - 6541 чел. (76.3%);

- служащие-111 чел. (1.3%).

Профессиональный рост и должностной  рост является важнейшим мотивом  в деятельности большинства работников. Отсутствие возможности роста часто приводит к снижению трудовой активности работников и, соответственно, к ухудшению деятельности предприятия.

Самое интересное исследование было проведено среди руководящего состава  предприятия, при этом были использованы выше перечисленные методы²⁵.

Всего руководителей по заводу 754 человека, из них было опрошено 80% .

Основные социально-демографические  характеристики руководителей. Среди  опрошенных руководителей в подавляющем  большинстве - мужчины. Их доля в выборке составляет 82% (Приложение 6, рис.2.).

Возраст. Самая большая доля респондентов – 43 % приходится на руководителей, чей  возраст превышает 41 год. На втором месте руководители в возрасте 31 – 40 лет – 38 %. Следующая возрастная категория – 26 – 30 лет составляет 15 % и наименьшая доля – 4% - самые молодые руководители в возрасте от 20 до 25 лет (Приложение 6, рис.3.).

Образование. Уровень образования  очень высок. Лишь 5% имеют среднее  или среднее специальное образование, 3 % имеют ученую степень, остальные респонденты имеют высшее образование (Приложение 6, рис. 4.).

Стаж работы. Самая большая доля среди опрошенных – 35% трудятся на своем  посту более 5 лет. Следующая по величине категория – 1-3 года составляет 31%. Стаж в 3-5 лет имеют 21% респондентов и наиболее короткий срок менее 1 года провели на своей должности 13% опрошенных (Приложение 6, рис. 5.).

Стиль руководства. Данные исследования показывают (Приложение 6, рис.6.), что  демократический стиль руководства  является наиболее выраженным у руководителей предприятия  и составляет 43 %, при 33 % - авторитарный и 24 % - либеральный.

Подведем некоторые итоги. Среди  опрошенных руководителей в подавляющем  большинстве – мужчины. Самая  большая доля респондентов – 43 % приходится на руководителей, чей возраст превышает 41 год. Уровень образования очень высок. Самая большая доля среди опрошенных – 35% трудятся на своем посту более 5 лет. Руководитель ФГПУ ПО «Баррикады» предпочитает характер отношений с подчиненными преимущественно демократический, «мягкий», основанный на взаимном уважении, сотрудничестве авторитете руководителя.

Деловая оценка персонала – это  целенаправленный процесс установления  соответствия качественных характеристик  персонала требованиям должности  или рабочего места ФГПУ ПО «Баррикады»²⁶. На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

выбор места в организационной  структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

разработка возможных путей  совершенствования деловых или  личностных качеств сотрудника;

определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда  и установление ее величины.

На примере одного из отдела ФГПУ ПО «Баррикады» рассмотрим как на практике осуществляется деловая оценка персонала. В качестве примера возьмем отдел снабжения. В отделе снабжения ФГПУ ПО «Баррикады» работает восемь человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого использовался интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

Задачи работы по оценке персонала:

Оценить профессиональные и личные качества сотрудников отдела снабжения.

Оценить уровень квалификации работников.

Оценить сложность  выполняемых  работ.

Оценить результаты труда.

Дать комплексную оценку результатов  труда и деловых качеств работников отдела снабжения.

  Комплексная оценка Д определяется  по формуле:

                             Д = ПК + РС.

Где П – степень развития профессиональных и личных качеств работника; К - уровень квалификации; Р – результаты труда работника и С – уровень сложности выполняемых работ. Исходные данные смотрите в Приложении 4. Результаты оценки выведены в таблицу (Приложение 7, табл. 1.).

По приведенным данным можно  сделать некоторые выводы. Самый высокий уровень деловой комплексной оценки в отделе снабжения у главного специалиста, она выше деловой оценки начальника отдела на 0,08.

Следуя этой оценке, необходимо сделать  перестановку кадров (начальника отдела и главного специалиста), для рационального использования работников отдела. В данном случае наглядно видно  кому необходимо в первую очередь повышение квалификации, т.е. специалисту II категории (1) и специалисту II категории (3). Также необходимо продумать систему премирования лучших работников.

Система использования персонала  в организации должна быть такой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем рабочем  месте.

На данном примере можно наглядно увидеть, какие недостатки имеются  в управленческой структуре, каких специалистов необходимо направить на повышение квалификации, как можно добиться эффективности управления персоналом.

Рассмотрим вопрос о системе  обучения персонала на предприятии. Обучение на предприятии осуществляется по трем основным направлениям.

1. Организация подготовки новых рабочих.

Подготовка новых рабочих осуществляется из числа лиц, принятых на предприятие. Подготовка проводится по курсовой, групповой  и индивидуальной формам обучения. Учебные планы и программы  предусматривают теоретическое  и производственное обучение новых рабочих.

2. Организация переподготовки и  обучение вторым профессиям.

Переподготовка и обучение рабочих  вторым профессиям – это обучение рабочих, уже имеющих профессию, с целью получения новой. Формы  переподготовки и обучения рабочих вторым профессиям аналогичны применяемым при подготовке новых рабочих. Обучение осуществляется в предусмотренных законодательством случаях без отрыва  или с отрывом от работы. Переподготовка и обучение рабочих вторым профессиям заканчивается сдачей квалификационных экзаменов.

3. Организация последовательного  повышения квалификации рабочих.

Повышение квалификации рабочих –  это профессиональное обучение, направленное на последовательное совершенствование  профессиональных знаний, навыков и  умения по имеющейся профессии. Организуются следующие формы повышения квалификации рабочих на производстве:

производственно-экономические курсы;

курсы целевого назначения;

школы по изучению передовых приемов  и методов труда;

Производственно-экономические курсы  создаются для повышения квалификации, углубления и расширения знаний, навыков и умения рабочих, специалистов, руководителей по имеющейся у них профессии до уровня, соответствующего требованиям производства.

Курсы целевого назначения создаются  для изучения нового оборудования, изделий, материалов, технологических процессов, средств механизации и автоматизации, применяемых в производстве.

Школы по изучению передовых приемов  и методов труда создаются  в целях массового освоения рабочими приемов и методов труда передовиков и новаторов производства, добившихся значительного роста производительности труда, повышения качества продукции, экономии сырья и материалов, улучшения других технико-экономических показателей. Обязательным является включение в число слушателей школы новых рабочих, прошедших соответствующее обучение и получивших допуск к самостоятельной работе.

Рассмотрим ситуацию организации  системы обучения в ФГПУ ПО «Баррикады» (Приложение 7, табл.2.).

Самое большая работа по обучению ведется по повышению квалификации рабочих, причем в 2004 году было задействовано на 11,2 % больше, чем в 2003 году.

Однако по всем остальным видам  обучения в 2004 году обучалось персонала по двум видам обучения (подготовка новых рабочих, обучение вторым профессиям) меньше, чем в 2003 году. Как обучение персонала влияет на качество выпускаемой продукции можно увидеть на рисунке (рис.1.).

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Влияние обученности  персонала ФГПУ ПО «Баррикады» на качество выпускаемой продукции.

              2000 2001   2002        2003   2004        2005

 

На графике отчетливо видно, что охват обученных на предприятии  непосредственно влияет на качество выпускаемой продукции, чем больше охват персонала, тем больше продукции  выпускается без брака.

Вывод: Инновационная программа ФГПУ ПО «Баррикады» по управлению персоналом строится на научной основе, с учетом современных требований. Все руководящие работники, эксперты и специалисты ОАО «ВТЗ» имеют высшее образование. Руководители отделов и подразделений - это высококвалифицированные специалисты, имеющие большой профессиональный опыт в соответствующих отраслях.  В процессе управления персоналом проводится аттестация (например, в 2005 г.), которая позволила улучшить работу с персоналом, повысить ответственность и профессиональный уровень.

С 2001 по 2005 год осуществляется программа подготовка кадров: на курсах повышения квалификации с отрывом от производства, стажировка за рубежом. Кроме того, в течение 2001 - 2005 г.г. работники ФГПУ ПО «Баррикады» прошли подготовку и переподготовку на курсах и семинарах по различным направлениям.

Кадровую политику в ФГПУ ПО «Баррикады» формирует «Отдел управления персоналом». Данный отдел проводит работу по отбору, найму, введению в должность, увольнению, сокращению, обучению и т.д. Одним из направлений деятельности ОУП в области управления персоналом является экономическая оценка персонала. Помимо этого, как это было показано выше, отдел по управлению персоналом проводит социологические исследования работников, отслеживая возраст, образование, пол, стаж работы и т.п. респондентов. На предприятии также практикуется обучение персонала, которое осуществляется по трем основным направлениям: организация подготовки новых рабочих; организация переподготовки и обучение вторым профессиям; организация последовательного повышения квалификации рабочих. Все это позволяет строить эффективную работу предприятия и уменьшает текучесть кадров.

 

 

 

Глава 3  Совершенствование кадровой политики ФГПУ ПО «Баррикады»

 

Завершая анализ деятельности ФГПУ ПО «Баррикады», следует отметить, что основным направлением деятельности кадровых служб является создание условий и содействие в развитии персонала как на отдельных участках производства, так и по заводу в целом. ФГПУ ПО «Баррикады» объединяет различные структуры производства, цехов и управленческих структур, представляет собой коммерческую организацию, действующую на основании федерального законодательства, в соответствии с ГК РФ и другими нормативными актами.

ФГПУ ПО «Баррикады» освоил и отработал технологию и принципы производства по изготовлению продукции, предписываемых ему статусом предприятия, и на настоящем этапе в деятельности ФГПУ ПО «Баррикады» наблюдается стабильное увеличение доходов.

Тем не менее, необходимо выработать определенные направления в деятельности ФГПУ ПО «Баррикады», позволяющие более эффективно управлять персоналом, применимые также и для других предприятий города.

Одним из таких направлений является дальнейшая аттестация персонала с  целью выявления деловых способностей работника и соответствие занимаемой должности. Помимо этого необходимо более обоснованно подбирать и расстанавливать персонал для обеспечения максимальной отдачи, способствовать этому могут также и разработки должностных инструкций не только для высшего управленческого персонала, но и для остальных работников. Это позволит более четко определить обязанности каждого работника и избежать дублирования выполняемых задач.

Увеличение объема продаж обусловило повышение заработной платы, однако в перспективе необходимо повысить заинтересованность персонала в увеличении доходов.

Фактическое отстранение работников от процессов распределения собственности, от участия в управлении производством  отрицательно сказалось на трудовых отношениях. Они не имеют возможности  получать информацию об экономической  и финансовой деятельности предприятий, где трудятся, не могут влиять на формирование и распределение доходов. По мнению Белозеровой С.²⁷, при бесконтрольности и снижении ответственности новых собственников и администраций предприятий за использование рабочей силы отнюдь не исключением стал произвол работодателей в сфере трудовых отношений - начиная от неправомерного заключения срочных трудовых договоров с постоянными работниками до незаконного применения штрафов и взысканий за упущенную выгоду.