Кадровая поитика предприятия

Кадровая политика осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать  в нужное время, в нужном месте, в  нужном количестве и с соответствующей  квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровая политика должна создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок.

Одной из задач кадровой политики является учет интересов всех работников организации. Волков Л.В.⁴ вполне обоснованно считает, что в любой корпорации возникает конфликт интересов. Поэтому кадровая политика должна быть направлена на избежания конфликта. К основным внутренним механизмам кадровой политики относятся: участие персонала в прибыли своих корпораций, их деловая репутация, денежные поощрения в форме премий за достижение определенного результата (рост прибыли), и т. д.

Следует помнить, что кадровая политика тогда эффективна, когда она интегрирована  в общий процесс планирования организации. Кадровая политика должна дать ответ на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без  нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в  соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные  кадровые мероприятия? Кадровая политика реализуется посредством осуществления  целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Если мы обратимся к развитым зарубежным странам, то увидим, что  здесь службы управления персоналом занимают важное место в системе  управления организациями. Во многом это  объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб.

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном  статусе их руководителей. По данным на 1989 г., 43% начальников кадровых служб  американских фирм занимали посты вице-президентов, а 32% входили в советы директоров. В начале 70-х годов соответствующие показатели были на уровне 27 и 33%. В Японии пост вице-президента фирмы или компании занимает 51% руководителей кадровых служб, а в Италии — только 20%. В России также обращают внимание не эту проблему. Слуцкий Л.⁵ подчеркивает, что важность подготовки кадрового персонала несомненна. Кадровик занимает ключевое положение в системе управления: по существу, он совмещает функции нескольких специализированных штабных служб.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы: общая численность работников организации; конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов; социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий — рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация; сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.); техническое обеспечение управленческого труда и др. В связи с тем что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Расчет количественной потребности  в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации.

В настоящее время подразделения  по управлению персоналом отечественных организаций укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков. К тому же требования к кадрам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций.

Нещадин А.⁶ отмечает, что в результате резкой смены эпох более молодая генерация людей, практически "перепрыгнув" через поколение, заняла ведущее положение в обществе. Наиболее подготовленными к рынку оказались молодые научные и комсомольские работники, не имевшие опыта "социалистической жизни" и внутренней системы цензуры.

Если проследить судьбу действительно  высоких профессионалов, то легко  просматриваются два основных пути: миграция за рубеж в первую очередь  научных и технических кадров (приток российских специалистов в  Израиль помог на 10-15 лет ускорить научно-техническое развитие страны) и уход в мелкую коммерцию, челночный бизнес и т.п.

После кризиса 1992-1993 гг. этот наиболее активный трудовой слой был "вымыт" из крупных оборонных предприятий. Целые коллективы в сфере разработок высоких технологий прекратили свое существование. Система профтехобразования тоже в значительной мере разрушена, и мы, по существу, вернулись к системе подготовки кадров на производстве, которая обеспечивает потребность в работниках массовых профессий, но не в квалифицированных мастерах. Итог всего этого: в XXI в. мы входим, потеряв поколение, утратив кадровую преемственность практически во всех сферах деятельности.

Европейская ассоциация директоров отделов  кадров предложила следующий идеальный  портрет-робот: «Он (руководитель кадровой службы) должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, способным убеждать, справедливым, строгим, доступным, широко образованным, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, должен обладать интуицией, быть гуманным. Он должен уметь слушать и внушать доверие».

Ряд экспертов по управлению персоналом считает, что будущие высшие администраторы придут из сферы управления человеческими  ресурсами. По их мнению, управление персоналом (человеческими ресурсами) может оказаться критическим фактором, определяющим успех или неудачу организации, особенно в ближайшие 10—20 лет в связи со значительным возрастанием конкуренции. Профессионал в области управления человеческими ресурсами может стать поистине лидером будущего.

Зарубежная теория и практика накопили большой опыт в области управления персоналом, перенос которого на российскую почву должен быть критическим и  осмотрительным. Главное — должна учитываться та окружающая среда, в  которой функционируют наши организации, а также те ценности, которые присущи той или иной нации и культуре.

В связи с этим при создании эффективной  системы управления персоналом в  России необходимо учитывать следующее:

в обществе, которое трансформируется, процесс обучения кадровиков и освоения ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным;

российские кадровики обязаны  знать социокультурные особенности  среды, в которой они работают, и то, чем она отличается от «остального  мира»;

отечественные специалисты по кадрам должны владеть основами зарубежной теории и практики управления и уметь соотносить их с реалиями российской культуры;

ценя свой накопленный опыт, российские кадровики должны адаптировать его  к имеющимся экономическим условиям с учетом новой западной технологии;

не следует механически копировать зарубежные методы управления персоналом.

Важным направлением кадровой политики является оценка конкурентоспособности  персонала. Представляется целесообразным оценивать внутрифирменный спрос  на различные   профессиональные группы и индивидуальный уровень конкурентоспособности работника.

Миляева Л.⁷ считает, что необходимо определение перечня признаков конкурентоспособности работников. На наш взгляд, для всех групп работающих "универсальный" перечень должен включать квалификацию, образование, возраст и стаж работы по профессии. Для отдельных категорий работников, чей труд имеет повышенную значимость для эффективной работы предприятия, его целесообразно дополнить показателем "состояние здоровья".

Итак, можно сделать вывод, что кадровая политика должна быть направлена на подготовку высококвалифицированных работников, организацию обучения работников, более эффективного использования персонала.

Инновационное стратегическое управление кадрами – это управление, которое  опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Инновационная стратегия формирования кадровой политики предприятия предполагает использование новых методов  управления персоналом предприятия,  разработки новых концепций стратегического менеджмента.

Концепция инновационного стратегического менеджмента персонала предполагает опору на человеческий потенциал как основу организации. Стратегический менеджмент персонала - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников: он предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

Сущность стратегического менеджмента  персонала заключается в поиске ответов на три важнейших вопроса:

•   в каком положении сейчас находится организация и ее персонал;

•   в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен быть задействован  персонал в соответствии со стратегией фирмы;

•   как должен развиваться  персонал, чтобы выполнять задачи фирмы в будущем.

Если раньше полагали, что стратегия  должна быть известна лишь узкому кругу  высших руководителей и не должна предаваться гласности, то теперь предпочтение отдается открыто сформулированной политике. Чтобы стать реальной и эффективной, стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.

Вместо подхода, где персонал рассматривается  как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход, в соответствии с которым персонал представляется как важнейший ресурс фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации формируется в соответствии с долгосрочными целями фирмы. При том учитываются внутренние и внешние факторы функционирования фирмы. К первым обычно относят цели, стиль работы, характер решаемых задач, отношения между людьми в группах, стиль и опыт руководителя. Внешние факторы - это профсоюзы, правительственное регулирование и законодательство, экономические условия (в том числе конкуренция), структурный состав рабочей силы в стране, местоположение предприятия.

А.Н. Газетов вполне правомерно считает, что в России лишь в 90-е годы получил признание подход к управлению персоналом как к самостоятельной профессиональной деятельности, и в конце этого десятилетия началась его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами⁸.

В последние годы считалось, что  для получения конкурентных преимуществ достаточно иметь доступ к финансовым ресурсам и новым технологиям. Но для многих компаний, и в первую очередь инновационных, большое значение приобретают ее сотрудники, способные удовлетворить запросы потребителей и быстро осуществить инновации.

Во  многих компаниях узким местом является противоречие между провозглашенными стратегическими целями компании и  управлением человеческими ресурсами. Когда провозглашается миссия компании, то там почти всегда присутствуют слова об удовлетворении потребителей и создании новых продуктов, но в практической деятельности забывают о том, что миссию компании в конечном итоге осуществляет персонал и именно на него руководство компании и должно перенести центр своего внимания. Необходимо обучить его и превратить в слаженную команду, понимающую и принимающую стратегические цели компании и способную профессионально выполнять свою работу.

В современном производстве особое значение придается стратегическому подходу к управлению персоналом, позволяющему получить синергетический эффект. Под влиянием третьей промышленной революции зарождается новое общество, в котором не труд в своей непосредственной форме, а разум, наука как непосредственная производительная сила становятся главным источником общественных богатств.

Следует отметить, что и за рубежом, по словам западных ученых, осмысление стратегии управления персоналом пока находится в зародышевом состоянии. Это относится и к России, где еще в 80-х голах не было даже такой терминологии. Чтобы внедрить в практику новые принципы, необходимы организационные изменения, надо переходить от отделов кадров к отделам стратегического управления человеческими ресурсами, минуя отдел управления персоналом. При благоприятных условиях это будет рывок в будущее. В странах Запада, сравнительно недавно на всех фирмах были созданы отделы управления персоналом, и отказаться от них фирмам будет теперь весьма болезненно. Стратегия опережения всегда была более выигрышной, чем стратегия догоняющая.