Кадровая поитика предприятия

Организации, которые опираются  в конкуренции на повышенную гибкость и скорость использования новых возможностей не занимаются практической подготовкой своих сотрудников, так как это не окупается. Новые возможности на рынке быстро исчерпываются и инвестиции в повышение компетентности работников не оправдываются. Поэтому эти компании обращаются на рынок труда, поддерживают у работников индивидуализм и избавляются от тех, чья подготовка не соответствует новым условиям. Те фирмы, которые стремятся поддерживать стабильные отношения на рынке, стремятся организовать внутрифирменное обучение, которое обеспечивает групповую координацию и способствует быстрому принятию персоналом культурных ценностей организации.

Быстрая эволюция кадровой работы связана  с изменением роли и места персонала  в организации. Вместо существовавших ранее отношений «начальники - подчиненные» постепенно формируются отношения единого коллектива, основанные не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Постепенно вводится соучаствующий стиль управления. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации, руководители стремятся распутывать вопросы не вместо подчиненных, а вместе с ними. При этом фирмы предпочитают избавляться от людей, которые либо строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами, либо пытаются повысить эффективность любой ценой, не думая о затратах и возможных последствиях, либо трудятся в рамках предписаний, не проявляя инициативы. Выше ценятся сотрудники, у которых холодная голова, горячее сердце и деятельные руки.

Эффективное управление персоналом сдерживает кадровая работа, которая на предприятиях часто строится как чисто административная и ограничивается решением оперативных задач.

Эффективное управление персоналом является для инновационной компании потенциальным источником конкурентных преимуществ, так как способствует формированию у работников необходимых навыков, способствует укреплению корпоративной культуры, влияет на производительность труда и качество выпускаемой продукции.

Для инновационно-активных в области кадровой политики организаций характерны и более высокие показатели производственно-хозяйственной деятельности. В частности, если портфель заказов промышленных организаций в целом по выборке охарактеризован как "нормальный" и "выше нормального" у 59% организаций, то среди организаций, осуществляющих инновации в области управления персоналом, - 68% организаций¹⁴.

В управлении человеческими ресурсами  выделяют два аспекта:

•   обеспечение потребностей работников;

•   соответствие установленным  бюрократическим нормам.

Кадровый менеджмент в каждой организации  имеет свои отличия, но ряд приемов  управления в них повторяется. Существуют несколько видов деятельности, где менеджеры могут выбирать различные варианты управления, ориентируясь на определенные цели бизнеса. Это - комплектование кадров, подготовка персонала, организация и планирование работ, оплата труда, учет мнения работников и их представительство.

Комплектование штатов. Кого принимать для работы на фирме, и по каким критериям? На этом этапе руководству организации необходимо четко определиться с ответами на следующие вопросы. Принимать ли работников по их заявлениям, или использовать сложные процедуры их проверки на профессиональную пригодность? Принимать работников, умеющих выполнять работу, пли соответствующих корпоративной культуре? Следует ли ориентировать своих работников на продвижение по службе, или же приглашать работников с новыми идеями и навыками с рынка труда? Подбирать ли работников на основе долгосрочного найма, или на основе краткосрочных контрактов. Ориентироваться ли на выполнение всех функций своими сотрудниками, или передавать часть работы внешним консультантам и техническим экспертам?

Подготовка персонала. Здесь также необходимо принять решения по ряду вопросов. Кто должен отвечать за повышение профессионализма работника: он сам пли его обучение организует организация? Какие инвестиции может выделить организация для обучения персонала, и как они будут распределяться? Какие навыки и умения следует развивать у сотрудников в первую очередь? Осуществлять широкую подготовку работников, или же формировать у них только те навыки, в которых появилась потребность, и которые необходимы в условиях конкретных технологических пли организационных перемен.

Организация и планирование работ. И здесь руководству организацией необходимо принять ряд решений. Широкие или узкие обязанности  давать работникам? Объединять работников в команды, или ориентироваться  на индивидуальное выполнение ими заданий? Если принято решение о создании команд, то какими специалистами их комплектовать, узкого или широкого профиля? Предоставлять ли работнику автономию или держать его под постоянным контролем, ограничивающим его действия и возможность развития?

Оплата труда. Здесь также есть возможность выбора. Можно платить  больше или меньше того, что платят конкуренты. Можно часть вознаграждения давать сотрудникам в виде каких-то нематериальных благ. Через какие  промежутки и за что (за овладение новыми навыками, за высокие показатели в работе, за продвижение по службе) изменять размер оплаты труда? Если говорить о производственных показателях, то необходимо уточнить, о каких показателях идет речь о личных, о групповых, о показателях работы организации в целом.

Учет мнения работников и их представительство. Руководство компанией должно знать поведение своих работников, быть в курсе их проблем. До них должна доходить точка зрения работников о производственных проблемах, системе оплаты труда, стиля руководства принятого непосредственными руководителями. Как должны вести себя работники? Они могут только высказывать свое мнение, или могут принимать участие в выработке решений, касающихся тех или иных сфер деятельности компании. Необходимо также определиться в выборе форм взаимоотношений компании с профсоюзами.

Инновационный кадровый менеджмент в целом должен быть направлен на достижение компанией своих целей и на создание новых ценностей и выгод, и иметь системный характер. Первым шагом в этом направлении является придание работникам большей самостоятельности, полномочий и расширение производственных задач. Если работники не умеют в полной мере использовать возможности новых технологий, то компании необходимо пересмотреть свой подход к подбору и расстановке кадров. Система вознаграждения должна обеспечивать стимулы для желаемого поведения работников, их ориентацию на решение проблем организации, работе в составе команды, а не подавлять эти стимулы. Кроме того важна высокая активность работника, наличие небольших различий в статусе работника и менеджера, проектирование для работников содержательной и самостоятельной работы, особенно для работников, привлекаемых во временные группы, для решения отдельных задач.

А.В. Денисова подчеркивает, что  результативность кадрового менеджмента тем выше, чем больше проявляется системность его осуществления¹⁵. Здесь проявит себя синергетический эффект, которого не бывает при бессистемном использовании даже очень хороших работников. Некоторые компании сегментируют свой подход к управлению человеческими ресурсами по различным категориям работников пли по организационным целям. Другие компании пли вводят кадровый менеджмент по частям или вообще игнорируют его. Среди факторов, препятствующих широкому внедрению эффективного кадрового менеджмента, следует отметить препятствия институционального и культурного характера, сопротивление переменам, разобщенность применяемых стратегий.

Организация эффективного управления человеческими ресурсами требует дополнительных финансовых ресурсов, и это может вызвать противоречия с другими целями компании, например, с целями, связанными со снижением издержек. Инвестиции в кадровый менеджмент очень выгодны в долгосрочном плане, так как они наращивают стоимость компании, но некоторые вложения средств нужны немедленно, а ощутимые результаты проявят себя только через длительное время. Издержки на подготовку персонала и повышение оплаты их труда легче подсчитать, чем оценить будущие преимущества. Если решения об инвестициях в кадровую работу принимаются руководителями только на основании квартальных отчетов, то выделение руководством инвестиций в кадровый менеджмент, то есть средств на перспективу, будет встречать сильное сопротивление со стороны тех руководителей, Которые не понимают тою, что при этом наращивается общая стоимость компании.

Кадровая политика может меняться в зависимости от общей стратегии  развития компании. Так, если она делает ставку на производство простых и  дешевых товаров, то она может  сознательно ограничить степень самостоятельности работников, поручать им решение узкого круга примитивных задач и платить им тот минимум, который позволит удержать их в компании. Такая компания вкладывать деньги в эффективный кадровый менеджмент не будет. Она охотно будет использовать временных работников, подготовка которых обходится дешевле. Но менеджеры должны понимать, что и степень ответственности таких работников будет иной.

Кадровый менеджмент - одна из тех  областей менеджмента, где сопротивление  переменам особенно сильно. Негативную роль при этом играет сложившаяся организационная культура. Людям свойственно сопротивляться изменениям, так как они боятся, что изменения могут затронуть их статус. Кадровый менеджмент требует не только инвестиций, но и перераспределения властных полномочий и те, кто боится потерять часть своей власти, будут препятствовать проведению перемен. Так менеджеры могут наделить работников дополнительными полномочиями, но при этом не организовать их подготовку и после этого винить новую систему. Применение сдельной оплаты труда в сочетании со строгим контролем, ограничивающим самостоятельность работников, приводит к подобному же результату.

Управление человеческими ресурсами  требует соответствия внешней и  внутренней среды организации, глубокого знания ее целей, необходимых затрат на реализацию программы и ожидаемых выгод от его применения. Внешняя среда характеризуется конкуренцией и динамичными изменениями применяемых технологий, требующих работы в командах. Разнообразие же задач часто требует большей индивидуализации. Поэтому стратегическое управление человеческими ресурсами требует обоснования применяемых инновационных вариантов кадрового менеджмента, направленных на достижение определенных целей организации.

1.2 Инновационные методы и приемы профессионального развития и обучения персонала. Комплексное управление развитием персонала

Инновационная стратегия формирования кадровой политики предприятия предполагает всестороннее профессиональное развитие кадрового потенциала. Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала могут являться семинары по маркетингу для сотрудников отдела человеческих ресурсов, посещение школы бизнеса сотрудником отдела продаж, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры¹⁶.

В крупных многонациональных корпорациях  существуют специальные отделы профессионального  развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их значение для организации. О важности этого процесса свидетельствует и то, что цели в области профессионального развития включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих современных корпораций - президентов, региональных вице-президентов, руководителей национальных компаний.

Ведущие организации затрачивают  на профессиональное развитие своих  сотрудников значительные средства - от 2 до 10% фонда заработной платы, что для такой компании как Дженерал Моторз составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год.

Развитие собственного персонала  имеет следующие преимущества¹⁷:

повышение приверженности и лояльности сотрудников;

формирование более эффективного в долгосрочном аспекте механизмов управления персоналом, таких как:

 внутренняя мотивация,

 развитие сотрудничества и  поддержки в команде,

 более глубокое реагирование  на внешние изменения. 

Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты компании, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении¹⁸.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Неслучайно возможность получения профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат. Под воздействием следующих факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала:

динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

развитие техники и технологи, влекущее за собой появление новой  продукции, услуг и методов производства;

изменение стратегии развития организации;

создание новой организационной структуры;

освоение новых видов деятельности.

Важнейшим средством профессионального  развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков  или знаний сотрудникам организации.