Кадровая поитика предприятия

В данном разделе мы в очень сжатом виде рассмотрим два других условия, необходимых для эффективного развития человеческих ресурсов. Эти условия  очень простые: мотивация и поручение сотрудникам заданий, которые позволяют использовать их способности. Не имеет смысла постоянно развивать своих сотрудников, если они не имеют возможности реализовать свои возросшие способности, и, кроме того, способности, по всей вероятности, будут применяться на практике, если сотрудники имеют стимулы делать это. Обычно предполагают, что возросший потенциал будет использоваться при повышении по службе и что перспектива повышения сама по себе является достаточным стимулом для хорошей работы в данное время.

Однако, для многих людей возможности  повышения, вероятнее всего, будут  ограничены. Несмотря на то, что в  данном случае рассматривается вопрос роста карьеры, здесь будут показаны также и различные пути развития самой работы параллельно с сотрудниками, занятыми на ней. Насколько широкие возможности использования зарплаты в качестве стимула предоставляет Ваша организация в целом, в той же мере и Ваши возможности использовать деньги как стимул будут варьироваться. Хотя деньги и мощный стимул, но не единственный. В данном разделе рассматривается ряд возможных способов поощрения хорошего труда, так что даже если Ваша собственная система оплаты труда не дает стимулов, Вы все же сможете найти пути заинтересовать свой коллектив. Однако Вам следует всегда помнить о значении финансового стимула. Реорганизацию работы всегда надо рассматривать как дополнение к надлежащей оплате труда сотрудников, а не как ее замену.

До  сих пор мышление многих руководителей  организацией и даже руководителей  служб персонала сковано стереотипами, затрудняющими действительно инновационный подход к построению качественно новой, сильной и влиятельной службы персонала. При таком положении дел в системе управления персоналом необходимы нововведения, в первую очередь – изменение организации вообще.

Однако  чаще всего для осознания полной картины того, что требуется изменить, нужно отчетливо увидеть то, что  имеет место в настоящее время  – оценить имеющиеся ресурсы. Ориентируясь на выявленные возможности службы, значительно легче строить новое качество ее работы.

Следующим шагом можно назвать определение главного направления изменения. Здесь важен момент выбора между многими альтернативными направлениями будущих изменений.

Существует  только один способ сформировать видение  службы персонала – сессия по стратегическому планированию с руководителями предприятия.

Именно  во время интенсивной групповой  работы формируется образ будущего предприятия и образ каждой из служб этого предприятия.

Далее идет определение концепции и стратегий будущих изменений. Концепция работы с персоналом компании формируется в основах кадровой политики.

О.В. Ижбулатова вполне правомерно считает, что кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом²³. В настоящее время можно выделить три варианта стратегий в отношении персонала: стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности. Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а также от отрасли и величины предприятия. Представляется, что со временем большее распространение получит стратегия вовлеченности, поскольку будет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой.

Следующим шагом является планирование новой деятельности. Собственно на данном этапе требуется ответить на вопрос: что следует делать службе персонала для реализации миссии и кадровой политики и сколько для этого нужно иметь в ней работников?

Для проектирования новых процессов можно использовать «пошаговое проектирование»²⁴.

Схема шагов следующая.

Определение цели проектируемого процесса.

Определение всех действий (процессов), необходимых и достаточных для  достижения поставленной цели.

Определение операций каждого действия (подпроцесса).

Определение всех необходимых для  осуществления операций взаимосвязей.

Например, можно представить структуру  процесса «Развития персонала» в  виде схемы (Приложение 8, схема 1.).

Следующим этапом является определение и подготовка инструментов. Инструменты службы персонала – это формы, методики, технологии и процедуры работы с персоналом, формализованные и закрепленные в соответствующих организационных и нормативных документах. Создание этих документов необходимо для упорядочения работы обновленной службы персонала. Рекомендуется иметь на предприятии три документа, регламентирующих работу с персоналом. Это «Кадровая политика», Стандарт по работе с персоналом и Положение о службе персонала.

Последним шагом процесса является управление процессом изменений.

Совершенно очевидным является тезис о том, что невозможно создать  новое качество работы службы персонала, не изменив структуры взаимодействия людей, в ней работающих. Опираясь на опыт  практиков, мы можем предложить концептуальную основу проектирования структуры службы персонала, работающей с процессами (Приложение 7, схема.2.)

Главным отличием процессной структуры  от функциональной (характерной для  службы персонала на предприятии)  является концентрация внимания работников службы персонала не только на качестве выполнения функций по работе с персоналом, но и на качестве самого процесса работы с людьми.

Конечно, каждая организация выбирает свой собственный способ достижения желаемого, но почему бы ни попробовать  управлять процессами.

Следующим вариантом инновационного развития кадровой политики является предлагаемая программа «Управление персоналом» (Приложение 8, табл. 1.).

При создании системы обучения и  развития персонала следует исходить из следующих принципов: системность, последовательность, практичность, параллельное развитие личностей и профессиональной компетентности.

Именно качественно новый уровень  работы службы персонала и есть тот  самый «ключевой фактор успеха»  предприятия, инновационная стратегия кадровой политики.

Главной целью в области инновационной кадровой политики и управления персоналом в будущем станет увеличение индивидуального вклада каждого работника в достижение основной цели — обеспечения безубыточной работы завода, на основе постоянного развития и максимально полной реализации трудового потенциала.

Исходя из вышеизложенного в вопросах формирования инновационной стратегии кадровой политики определены следующие задачи:

• формирование и закрепление на предприятии состава работников требуемых специальностей и квалификаций;

• улучшение качественного состава рабочих кадров, специалистов и руководителей завода, создание условий, стимулирующих рост профессиональной компетенции всех занятых на предприятии;

• формирование и подготовка резерва  кадров для выдвижения на руководящие  должности на основе политики планирования карьеры, развертывания системы непрерывной подготовки персонала с использованием практики оценок, ротации, переподготовки, повышения квалификации и стажировки;

• достижение максимальной эффективности  труда работников всех уровней на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, рационализации структуры и штатов, укрепления дисциплины труда;

• обеспечение социального равновесия, выявление причин и поиск путей  устранения конфликтов, создание и  укрепление благоприятного социально-психологического климата;

• внедрение научной методологии  профотбора и профориентации в целях  активизации деятельности вновь  принимаемых работников, сокращения срока их адаптации и закрепления  на заводе. Взаимодействие с учебными заведениями всех типов в процессе подготовки и привлечения молодых рабочих и специалистов на производство.

 

 

2. Формирование инновационной кадровой  политики  ФГПУ ПО «Баррикады»

2.1 Анализ хозяйственной деятельности  ФГПУ ПО «Баррикады»

 

Производственное объединение «Баррикады» создано в соответствии с действующим законодательством в результате реорганизации и приватизации производственного объединения. Общество является добровольным объединением физических и юридических лиц, являющихся учредителями акционерного общества, с целью совместного ведения хозяйственной деятельности, извлечения доходов и решения социальных потребностей общества и членов трудового коллектива. Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банке, штамп и печать со своим наименованием, свой товарный знак.

Выручка ФГПУ ПО «Баррикады» за отчетный год составила (за минусом налогов) 2125929 тыс. рублей, прибыль 173660 тыс. рублей, в том числе по отгрузке готовой продукции, услуг и т.п. 201723 тыс. рублей, по оплате 178218 тыс. рублей.

В штате предприятия состоит весь персонал, осуществляющий производство продукции и ее продажу.

В настоящее время основными  составляющими ФГПУ ПО «Баррикады»  являются несколько основных цехов  и ряд вспомогательных, и обслуживающих подразделений (Приложение 3).

Проведем финансовый анализ ФГПУ ПО «Баррикады» за период 2003 – 2005 гг.

 

 

 

 

Таблица 3 - Оценка имущественного состояния ФГПУ ПО «Баррикады» за период 2003 – 2005 гг. (%)

Наименование показателей	2003	2004	Снижение прирост	2005	Снижение прирост
Авансированный капитал, (тыс.руб.)	548795,5	766273,8	217478,3	734243,5	-32030,3
Доля основных средств в активах	0,69	0,62	-0,07	0,60	-0,02
Доля оборотных средств в  активах	0,29	0,35	0,06	0,38	0,03
Доля запасов в оборотных активах	0,20	0,37	0,17	0,27	-0,10
Доля быстро ликвидных активов	0,0002	0,04	0,04	0,02	-0,02
Собственные оборотные средства, (тыс.руб.)	46995,9	59893,7	12897,8	70742,3	10848,6
Коэффициент обеспеченности оборотных  средств собственными средствами	0,30	0,22	-0,08	0,26	0,04
Коэффициент обеспеченности запасов  собственными средствами	0,60	1,49	0,89	0,96	-0,53

 

Стоимостная оценка активов (авансированный капитал), числящаяся на балансе предприятия по данным таблицы в 2003 г. составляла 548795,5 тыс.руб. Наблюдается повышение показателя в 2004 на 217478,3 тыс.руб. что свидетельствует о наращивании имущественного потенциала ФГПУ ПО «Баррикады» Но 2005 год характеризуется сокращением активов на 32030,3 тыс.руб., что связано со сбоями в работе завода. Его абсолютный  прирост за 2003 – 2005 гг. составил 185,45 млн. рублей.

Доля основных средств  в активах - показывает какую часть  в имуществе предприятия занимают основные средства. По данным таблицы наблюдается небольшое уменьшение данного показателя в 2004 году по сравнению с 2003 годом на 7 пунктов, и в 2005 году по сравнению с 2004 г. на 2 пункта. Это неблагоприятная тенденция в деятельности завода т.к. сокращение производственных мощностей будет сильно отражаться в будущем на имуществе предприятия.

Доля оборотных средств в активах, характеризующая какую часть в имуществе предприятия занимают оборотные средства, в 2003 г. составляла 0,29. Наблюдается рост этого показателя в 2004 году на 6 пунктов и незначительное его увеличение в 2005 году на 1 пункт. Это благоприятная тенденция роста завода.

Доля запасов в оборотных  активах в 2005 г. по сравнению с 2003 увеличилась на 17 пунктов, что показывает увеличение части запасов в оборотных средствах в имуществе предприятия. Это благоприятная тенденция, но до определенных пределов, т.к. запасы увеличивают себестоимость продукции вследствие увеличения затрат на их хранение, что приводит к потере части прибыли. Однако в 2005 году запасы сокращаются до 0,27, т.е. около трети всех оборотных средств – запасы, что положительно расценивается для ФГПУ ПО «Баррикады».

Доля быстроликвидных  активов в 2003 г. была на уровне 0,0002., что показывает минимум части быстро ликвидных средств в активе предприятия. В 2004 г. наблюдается быстрое увеличение показателя до 0,04, что свидетельствует о благополучии предприятия, но постепенно к концу 2005 года доля быстроликвидных активов начинает падать. Так, относительный рост на конец 2005 года по сравнению с 2003  годом составил 9 пунктов. Это благоприятная тенденция для завода, т.к. наличие быстроликвидных средств позволяет в тяжелое для предприятия время покрывать задолженности перед кредиторами.

Абсолютный рост собственных  оборотных средств в 2005 г. по сравнению с 2003 г. составил 12897,8 тыс.руб., в 2005 году этот показатель по величине опережает данные 2004 года на 10848,6 тыс.руб. Это свидетельствует о том, что предприятие в больших размерах может осуществлять свою деятельность за счет собственных средств, тем самым снижается зависимость от заемного капитала, а это благоприятная тенденция для ФГПУ ПО «Баррикады».

Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотными средствами, показывающий в какой степени предприятие  обеспечивает свои оборотные средства за счет собственных источников, в 2004 году уменьшил свое значение по сравнению с 2004 годом на 7 пунктов, что показывает увеличение использования заемных источников. Но в 2005 году увеличился 4 пункта. Уменьшение этого показателя – неблагоприятная тенденция деятельности предприятия.