Кадровая поитика предприятия

Сторонники  стратегического управления человеческими  ресурсами утверждают, что компании могут выбирать из всех составляющих этой системы управления только те, которые ведут к реализации ее целей. Основной характеристикой стратегического управления человеческим ресурсом является соотношение политики его использования и стратегических целей организации. Для этого руководство организации должно для себя сформулировать ответы на следующие вопросы.

•   Как согласуются между собой  стратегия бизнеса и стратегия использования человеческих ресурсов?

•   Каковы внешние и внутренние факторы, влияющие на разработку стратегии использования  человеческих ресурсов и ее реализацию?

•   Каковы  основные  компоненты  человеческих  ресурсов, которые связывают стратегию бизнеса и показатели ее деятельности?

•   Как могут менеджеры, имеющие  право принимать решения, повлиять на конечные результаты деятельности компании?

Стратегии бизнеса и управления человеческими ресурсами не обязательно должны точно совпадать. С одной стороны, стратегия бизнеса изменяется в зависимости от стадии жизненного цикла организации и ряда других факторов, а, с другой стороны, стратегия управления человеческими ресурсами формируется в организации постепенно под большим влиянием неформальных моментов и необязательно по заранее предусмотренным схемам.

Структура среды, влияющей на организацию, может  быть достаточно сложной. В ней выделяют внешние переменные факторы , которые относятся ко всему обществу в целом, и внутренние факторы, имеющие отношение к отдельной организации. Для инновационной организации большое значение имеет такой внешний фактор как повышение общего уровня образованности персонала, что требует создания рабочих мест соответствующего качества, и возрастание доли женского персонала с их карьерными устремлениями. К изменениям в организации труда могут привести и технологические изменения, а также изменения на правовом уровне и политические изменения. Для анализа внешней среды можно применить PEST— анализ.

В. Голубкин отмечает, что управляемый процесс получения и внедрения знаний, соответствующих инновационным потребностям конкретной фирмы, последовательно проходит через четыре стадии. Первая стадия процесса производства знания — социализация как обмен неформализованными знаниями, то есть навыками и подходами работников, и получение на этой основе новых неформализованных знаний⁹. В принятой у нас терминологии это — наставничество и обмен опытом. Второй стадией данного процесса выступает экстернализация. Это переход неформализованных знаний в формализованные. Высокая значимость этой стадии отличает японский подход к управлению знаниями. Ведь фактически при ресурсном подходе абсолютизируются формализованные знания, содержащиеся в принадлежащих фирме нематериальных активах, и способность работников применять эти знания в практической деятельности (что осуществляется на четвертой стадии описываемого процесса). Третья стадия — комбинирование представляет собой получение новых знаний на основе уже имеющихся формализованных знаний. На практике она проявляется как принятый во многих научно-исследовательских организациях способ обобщения, развития, отрицания знаний, ранее накопленных и зафиксированных в разных источниках. Последней, четвертой стадией является интернализация, то есть процесс преобразования формализованных знаний в неформализованные, в новые навыки и подходы, применяемые работниками в их практической деятельности. К этой стадии относятся, например, изучение и применение на практике всевозможных инструкций, обучение новым формализованным технологиям и способам организации и т. п.

Итак, эффективный процесс производства новых знаний, оцениваемый с точки зрения не только научно-технических и теоретических результатов, но и укрепления потенциальной конкурентоспособности фирмы, должен включать все эти четыре стадии. Иными словами, внимание должно концентрироваться не на обеспеченности компании и ее работников статичными нематериальными активами, а на ее способности результативно использовать эти активы в управляемом процессе созидания новых знаний.

Изменения, происходящие во внешней  среде, трансформируются внутри организации и доходят до каждого работника. Среди элементов внутренней среды выделяют технологию, культуру, философию и стиль менеджмента. Чаще всего выделяют сильное влияние на управление человеческими ресурсами корпоративной культуры, понимаемой как набор принимаемых всеми общих ценностей и целей компании, ожиданий и правил, касающихся каждого сотрудника. Культура во многом определяет способность людей к коллективным действиям. Культура организации определяет, какое поведение приемлемо для ее работников, какое - нет. Но именно культурные нормы и традиции часто препятствуют проведению изменений в организациях. Тип организационной культуры оказывает большое влияние на общую стратегию, как бизнеса, так и использования человеческих ресурсов в организации.

Собственные ценностные ориентации отдельного работника  оказывают мощное воздействие на их способность плодотворно сотрудничать с другими людьми, определяют приемлемость форм поведения и являются источником сопротивления переменам. В связи с этим чрезвычайно важно определить взаимосвязь между изменениями ценностной ориентации работников и целями компании. Поэтому менеджеры должны разобраться в системе ценностных ориентации своих подчиненных и их поведенческих предпочтений и действовать соответствующим образом. В этом случае  решается  задача  создания  внутри  организации  или  ее структурного подразделения атмосферы преданности делу, что необходимо для осуществления успешной конкуренции.

Ю.В. Темный полагает, что на выбор стратегии управления человеческими ресурсами большое влияние оказывает концепция распределения властных полномочий, принятая в организации¹⁰. При этом выделяется доминирующая группа, наделенная наибольшими полномочиями, в качестве которой могут выступать производственные менеджеры или менеджеры отдела маркетинга пли подразделения НИОКР, потребности и ожидания которых и будут определять основные направления работы отдела по использованию человеческих ресурсов.

Между стратегиями бизнеса и индивидуальными  и групповыми результатами работы (постановка индивидуальных целей, оценка показателей, вознаграждение, обеспечение уровня подготовки) существует тесная связь. Эта связь необходима для достижения краткосрочных целей и для долгосрочного успеха в бизнесе и реализуется в виде нескольких процессов.

Установление  индивидуальных и групповых целей. В этом процессе основные цели компании доводятся до каждого сотрудника и трансформируются в задачи, которые ставятся перед отдельным сотрудником или группой. При этом и менеджеры низового звена, и работники получают определенную степень автономности и несут ответственность за достижение общих целей компании.

Оценка  показателей деятельности. Измерение  и оценка показателей деятельности отдельных работников и групп влияют на успех всего дела, так как это основа менеджерского контроля и средство определения вклада работников в общее дело. Если раньше показатели представлялись в жесткой финансовой форме, то теперь процветающие компании используют и дополнительную систему мягких показателей, имеющих качественную, а не количественную форму.

Система вознаграждения. Это один из самых  сильных рычагов в руках руководства для оказания влияния на показатели деятельности компании. Если порядок поощрения сотрудников зависит от стратегии компании (приоритет долгосрочных задач перед краткосрочными, ориентация на удовлетворение потребителей, инновационная деятельность и так далее), то эта информация быстро становится известной каждому работнику и организует их деятельность в предпочтительном для компании направлении. Руководитель должен быть справедливым и вознаграждать не только за отработанное время, а и за преданность делу и достижения. Он должен добиваться справедливых, не обязательно уравнительных решений, способствующих интеграции потребностей работников, вырабатывать и осуществлять справедливую и эффективную политику в отношении трудовой деятельности и личной жизни персонала.

Система подготовки персонала. Быстрые изменения  в технологии требуют нового набора знаний у исполнителей. Поэтому необходимо постоянно формировать у сотрудников необходимые навыки и умения, развивать в людях способность постоянно учиться и совершенствоваться. Менеджеры должны уметь также предугадывать, какие знания и умения потребуются работнику в ближайшем будущем, и своевременно организовать его переподготовку.

Д.М. Степаненко подчеркивает, что наиболее распространенной инновацией в кадровой политике последних лет стало применение новых систем обучения персонала, используются новые программы, широко внедряется сотрудничество с международными центрами обучения персонала, проведение различных семинаров¹¹.

Процесс реструктуризации и формирование новых представлений. Преуспевающие компании понимают важность быстрого реагирования на изменяющиеся запросы потребителей. Руководство этих компаний умеет видеть будущее и придерживается стиля реагирования не на события, а стиля работы на опережение событий и их формирование. Это связано с проведением реструктуризации различной глубины.

Повышенное  внимание уделяется долгосрочным целям  и своевременной подготовке их осуществления. Для этого формируется межфункциональная команда, которая занимается анализом деятельности организации по различным сценариям ее развития. В этих сценариях важное место отводится и деловой характеристике требуемого персонала. Эти требования, своевременно доведенные до исполни гелей, позволяют осознать важность видения перспектив организации и своевременно формировать у них новые представления об основных факторах необходимых для будущего успеха.

Полное использование возможностей  человеческих ресурсов. Этот процесс связан с ролью человеческих ресурсов в разработке документов при реализации долгосрочной стратегии. Различают три уровня использования человеческих ресурсов в стратегическим планировании. Так на нижнем уровне они включаются в тексты документов стратегического планирования. На среднем уровне происходит согласование планов использования человеческих ресурсов с формулировками стратегических планов. А на высшем уровне сотрудничество между отделами по использованию человеческих ресурсов и командой по разработке стратегических планов наиболее полно проявляется на формальном и неформальном уровнях.

Долгосрочное отслеживание. Процесс  подготовки изменений в организации должен сопровождаться изучением степени вовлеченности работников в ее долгосрочные цели. Сюда входит анализ изменений в окружающей среде (демографических, социокультурных, политических, правовых), которые могут оказать влияние на качество и доступность человеческого ресурса. При помощи этого процесса можно определить способность сотрудников воспринимать долгосрочные тенденции развития организации.

М.Ф. Хусаинов подчеркивает, что выполнение краткосрочных целей не решает проблему развития компании. Необходимо уделять должное внимание организации таких видов деятельности, которые помогают сотрудникам воспринимать отдаленные перспективы и готовят их к предстоящим переменам¹².

Подготовка потенциальных руководителей  высшего уровня. Необходимо выявлять тех менеджеров, которые, обладая  потенциальными творческими возможностями, могут стать со временем руководителями высшего звена, готовить их к условиям предстоящих перемен, руководить их переподготовкой. Для этого следует направлять их на наиболее важные для будущей карьеры участки работы и включить их в список кандидатов на повышение в должности. Основное внимание следует обращать на приобретение кандидатами тех знаний и умений, которые необходимы для проведения глубокой реорганизации всей организации.

Трансформация работников. Многое зависит от навыков, знаний и компетенции рядовых  исполнителей. Их уровень ответственности и мотивации могут сыграть важную роль в долгосрочном успехе компании. Необходимо помочь подчиненным выразить свои личные потребности и интересы, с уважением выслушивать подчиненных и отвечать им. Необходимо выработать кадровую политику, то есть прогнозировать будущую потребность в работниках той или иной квалификации. Затем необходимо планировать служебное продвижение работников и организовать их подготовку с учетом долгосрочной перспективы.

Трансформация организации. Для понимания долгосрочных перспектив развития бизнеса необходимо знать его текущие возможности, такие как возможность реализации стратегического плана и возможность при возникновении непредвиденных ситуаций внесения корректив на любом уровне организации. В этих условиях внимание следует сосредоточить на индивидуальном мастерстве, мотивации и ответственности всех исполнителей.

В. Холодков подчеркивает, что разработка инновационного подхода к управлению человеческими ресурсами и его исполнение требует от компании больших затрат времени и ресурсов¹³. Для того, чтобы объединить стратегию бизнеса и управление персоналом необходимо привлекать к этому делу линейных менеджеров. Способность линейных менеджеров влиять на реализацию стратегического управления человеческими ресурсами зависит от следующих факторов.

•  Постановка  задач  управления персоналом.  Управление персоналом используется как критерий оценки результатов деятельности компании.

• Подготовка менеджеров по персоналу  на рабочих местах. Структурная перестройка и погоня за краткосрочными результатами снижает результативность этой работы.

•  Влияние краткосрочных результатов. Внешнее давление со стороны акционеров по обеспечению повышения курса  акций и получения быстрых  доходов негативно влияет на возможности  менеджеров управлять своими  подчиненными, так как у них пропадают стимулы к перспективной профессиональной подготовке своих работников.

• Действие реорганизации. После проведения масштабных реорганизаций круг задач  менеджера обычно расширяется. Это сокращает время, которое он тратит на управление персоналом и ослабляет его внимание к этим вопросам повседневного характера.

Приемы  управления персоналом - это только начало формирования тех качеств работников, которые необходимы для обеспечения конкурентоспособности компании. Другие способы использования кадрового менеджмента - это отбор новых сотрудников, разработка систем подготовки, вознаграждения и организации таких работ, которые развивают у сотрудников навыки и типы поведения, формирующие профессиональное «лицо» компании.

Одни  компании стремятся обучать работников в своих кадровых учебных подразделениях, а другие ориентируются на уже сложившихся работников, имеющихся на рынке труда. Первые компании стремятся использовать возможности рабочих групп, а вторые отдают предпочтение индивидуализму и индивидуальным усилиям.

Переподготовка  и повышение квалификации сотрудников  непосредственно в компании позволяет  сформировать единую корпоративную  культуру, которая способствует достижению высоких показателей в работе групп исполнителей и организации в целом. Компании, предпочитающие получать обученный персонал на рынке труда, сталкиваются с проблемой обеспечения преимуществ своей компании с помощью работников доступных для любой компании. Поэтому для себя они осуществляют строгий отбор лучших сотрудников и стремятся использовать их лучше, чем конкуренты.