Аналіз стратегії розвитку підприємства і його організаційної структури

Таблиця 1.4.

Чинники, які впливають на вибір організаційної

структури  підприємством

 

     До  першої групи входять такі характеристики фірми: складність, формалізація, централізація. Чинники, які належать до другої групи, є зовнішніми або вихідними. Саме вони визначають початковий вибір структури.

     Це  стратегія фірми, вид продукту або  вид технології, зовнішнє середовище, розмір підприємства. На особливу увагу у цій групі заслуговує аналіз такої складової, як вплив навколишнього середовища на вибір структури підприємства. Це значною мірою є інтегральним чинником [35, с. 20].

     Важливе значення при виборі організаційних структур має чинник комп'ютеризації інформаційних процесів. Теорія і практика сучасного бізнесу показує, що широке використання комп'ютерної техніки та інформаційних технологій є невід'ємною частиною адаптивних структур. 

     Розглянемо  два варіанти взаємодії стратегії та структури: позначимо N-поточний період із відповідними характеристиками - наступний період із відповідними характеристиками, що задає «стратегічний набір» (рис. 1.3.).  

       Зміни у зовнішньому середовищі

1-й варіант проведення змін                             2-й варіант проведення змін

І період Структура N + Стратегія N + 1            Структура N + 1 + Стратегія N

Відбулось коригування стратегії, тобто          Зміни відбулися, оскільки струк-

 повернення  до старих характеристик         тура була вже готова до приймання  системи стратегії                                               стратегії                   

                          

Рис.1.3. Взаємовплив стратегії на структури

    

     Організаційна структура кожної фірми має свої характерні риси. Крім того кожна стратегія базується на конкретному наборі основних факторів успіху і видах діяльності у ланцюжку цінностей. Таким чином, організаційна структура підприємства повинна відповідати завданням, які розв'язуються на підприємстві [11, с. 167].

     Наступні  рекомендації допоможуть привести структуру  відповідно до стратегії, а саме:

• чітко визначити основні види діяльності і ключові ланки в ланцюжку цінностей, що мають кардинальне значення для успішної реалізації стратегії, і зробити їх основними елементами організаційної структури;
• якщо всі аспекти стратегічно значимого виду діяльності не можуть через певні причини бути передані у ведення одного менеджера, то потрібно встановити зв'язок між підрозділами і забезпечити необхідну координацію;
• визначити коло повноважень, необхідних для керівництва кожним підрозділом, прагнучи при цьому забезпечити ефективний баланс між перевагами централізації і децентралізації;
• визначити, чи можуть неосновні види діяльності здійснюватися поза межами компанії більш успішно й ефективно, ніж самою компанією.

     Виділення стратегічно значимих видів діяльності як основних блоків при побудові організаційної структури є першоосновою, на них зосереджена увага і підтримка організації, вони повинні зайняти центральні місця у структурі компанії. Ситуація коли основні господарські підрозділи і стратегічно важливі функції поставлені на один рівень із менш важливими видами діяльності, або замінюються останніми, то закінчується все тим, що важливі для фірми напрями не забезпечуються необхідними ресурсами, їхній вплив на становище компанії зменшується. Рішення вищого керівництва компанії про те, що для них є стратегічно значним, як правило, зовні можна помітити лише за зростанням ролі основних господарських підрозділів і критичних видів діяльності в організаційній структурі, а в подальшому за поширенням впливу діяльності компанії. У багатьох випадках заслугою компанії є перетворення таких основних господарських підрозділів у центри прибутку.

     Для того, щоб вирішити, як включити основні  та допоміжні процедури в організаційну  структуру, що розробляється, власник  компанії повинен зрозуміти, які існують стратегічні зв'язки між основними і допоміжними видами діяльності, що складають ланцюжок цінностей. Якщо успішна реалізація стратегії вимагає розробки структури організації, то в першу чергу варто звернути увагу на зв'язок діяльності одного підрозділу з діяльністю іншого і на ті зв'язки, які можна перетворити в основні переваги.

     Особливого  значення повинно надавати тому факту, що в організаційних структурах, побудованих  за функціональною ознакою, за окремі напрями стратегічно значимих видів діяльності відповідають різні підрозділи. Зокрема, це стосується процесу точного і своєчасного виконання замовлень споживачів.

     Необхідно остерігатися організаційних структур, які невиправдано дроблять стратегічно  важливі види діяльності. Таке дроблення зусиль на виконання стратегічно значущих робіт між спеціалізованими відділами призводить до збільшення термінів виконання роботи, а найчастіше і до невиправданих витрат, тому що координування дій різних підрозділів у цьому випадку вимагає значних зусиль з боку багатьох людей. Проте деяке дроблення необхідне, навіть бажане у випадку, коли йдеться про допоміжні види діяльності, які пов'язані з фінансами і розрахунками, управлінням людськими ресурсами, технологічним розвитком, інформаційними системами, де функціональна децентралізація створює істотні переваги [23, с. 270].       

     Визначальним  моментом при включенні допоміжних видів діяльності в організаційну  структуру є створення такої системи зв'язку і координації, що:

• максимізує їхній внесок у підвищення якості виконання найбільш важливих, стратегічно значимих робіт у ланцюжку цінностей фірми;
• обмежить витрати на їхню реалізацію і мінімізує час і енергію, що витрачають підрозділи фірми на контакти один з одним [39, с. 201].

     Існуюча традиційна організаційна структура неспроможна повністю вирішити проблему підвищення рівня ефективності.

  Таким чином  вибір стратегії і її виконання є основне  завдання  підприємства. А продумана стратегія дасть змогу вирішити питання узгодженості виробничих і відтворювальних процесів, скоординувати діяльність різних підсистем і тим самим підвищити потенціал підприємства та його адаптивні можливості. Застосування стратегічного підходу до діяльності підприємства сприятиме створенню системи, в якій забезпечують збалансований розвиток усіх компонентів діяльності підприємства у відповідності до умов зовнішнього середовища.

     На вибір тієї чи іншої організаційної структури має достатній вплив стратегія розвитку підприємства. Організаційна структура  повинна бути адекватною меті і завданням діяльності організації, отже, бути підпорядкованою виробництву і змінюватися відповідно до його змін. Зміни в організаційних структурах спрямовані на більш раціональне використання ресурсів, зниження витрат і більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища .

       Стратегія передбачає управлінську діяльність, спрямовану на забезпечення розвитку та координування згідно зі змінами зовнішнього середовища і кон'юнктури ринку та підвищення конкурентоспроможності на підприємстві в цілому.            
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Розділ II. Аналіз стратегій розвитку на основі дослідження функціювання підприємства

2.1. Організаційно-правова характеристика підприємства ТОВ «ІВА» 

     Підприємство  ТОВ «ІВА» займається виробництвом і реалізацією меблевої продукції. ТОВ «ІВА» засновано декількома фізичними особами шляхом об'єднання власного капіталу для досягнення загальної мети - організації меблевого виробництва і її продажу.

     Організаційно-правова форма - товариство з обмеженою відповідальністю, утворено відповідно до  установчих документів і зареєстровано в адміністрації м. Києва. Зареєстровано 16 жовтня 2001 року в м. Київ.

     ТОВ «ІВА» має досить велике значення для Київської області. Воно забезпечує робочими місцями більше 23 чоловік і регулярно виплачує зарплату, а отже, вирішує соціальні питання. Підприємство постачає на ринок вироби меблевої промисловості. Технічні можливості виробництва дозволяють випускати широкий спектр різноманітної продукції.

         Підприємство здійснює свою діяльність на принципах самоокупності та господарського розрахунку. Має самостійний баланс, поточний рахунок в  банку, у тому числі й валютний всередині країни.

     Трудова діяльність здійснюється власником  самостійно, а також громадянами, яких залучив власник підприємства на основі трудових договорів, договорів підряду або контракту. 

     Підприємство  має круглу печатку та штамп зі своєю назвою ТОВ «ІВА» та іншими реквізитами.

     Досліджуване  підприємство несе відповідальність в  межах належного йому майна. На майно підприємства може бути накладене стягнення на підставі чинного законодавства.

     Основними видами продукції підприємства є  офісні меблі і меблеві гарнітури. Підприємство виробляє меблі з традиційних для українського ринку і недорогих матеріалів, таких як ДСП (русявий - дерево-стружкове полотно).  З цього матеріалу підприємство виробляє офісні меблі, спальні, дитячі і кухонні гарнітури, а також торговельне устаткування (дерев'яні вітрини). Продукція фірми має стримані ціни, тому має великий постійний попит. Попит тим більше зростає з розвитком економіки, оскільки все більше відкривається маленьких і приватних торговельних підприємств. Усі види продукції що виробляються на підприємстві, представлено в таблиці 2.1.                                                                                                                 Таблиця 2.1.

Види  продукції що виробляються на ТОВ «ІВА» 
 
 
 

     _{Основні завдання  ТОВ  «ІВА» це виготовлення меблі для усіх верст населення; продаж виготовленої продукції, при наявності сертифікатів та ліцензії, згідно чинного законодавства; укладання угод з постачальниками матеріалів та сировини для виробництва меблі; здійснює оперативну діяльність з матеріально-технічного забезпечення підприємства; проведення заходів щодо забезпечення охорони праці, техніки безпеки; здійснення інших видів діяльності, не заборонених чинним законодавством при одержанні відповідних ліцензій.}

     Діяльністю ТОВ «ІВА» є:

• найбільш повне і якісне задоволення потреб вітчизняних та закордонних підприємств і організацій та громадян у продукції (роботах, послугах), яку виготовляє підприємство у відповідності із статутними видами діяльності;
• ефективне використання виробничого і фінансового потенціалу, комерційного і управлінського досвіду.    

     Видами  діяльності  ТОВ «ІВА» є виробництво та оптово-роздрібна торгівля продукцією меблевої промисловості.

     Основною  метою діяльності підприємства ТОВ «ІВА» є освоєння  виробництва фасадів МДФ для кухонних меблів,  розраховані на споживачів з високим рівнем доходу. Матеріал фасадів - МДФ (MDF-Medium Dencity Fibreboard) древесно-волокняна плита середньої щільності. Фасади для меблів, вироблені з МДФ, представляють собою зовнішню частину меблів, призначену для захисту внутрішнього вмісту корпусних меблів від зовнішнього впливу, а також для надання меблям належного рівня зручності у використанні і естетичності.

     Щодо виробничої програми, необхідно сказати, що ТОВ «ІВА» займається в більшій мірі виробництвом кухонних меблів тому що це найбільш запитувана продукція на ринку споживачів.     Початковий статутний фонд ТОВ «ІВА»  складав 5000 гривень. Майно підприємства складається технічних засобів, інтелектуальної власності, споруд, обладнання, які відображаються в активі балансу.      На підприємстві за рішенням зборів засновників створюються наступні фонди: статутний фонд; фонд оплати праці; валютний фонд; фонд виробничого розвитку; фонд соціального розвитку; амортизаційний фонд; страховий фонд; резервний фонд та інші.        Охарактеризуємо виробничі потужності підприємства. Основними напрямами характеристики є виробничі площі підприємства, оснащення, технологія, продукція, матеріальні ресурси, персонал.   Виробничі площі підприємства складають 245 кв. метрів, з яких:   a) цехи - 161 кв. м.;