Анализ экономческих результатов деятельности предприятия

 

Из данных таблицы 9 видно, что рентабельность увеличилась  по всем критериям: по продаже, по прибыли  до налогообложения, по чистой прибыли, по доходности имущества и доходности используемого капитала, что говорит  об эффективности работы предприятия ОАО ЧЭМК в 2008 году.

При формулировании конечных выводов при анализе финансово-экономического состояния предприятия необходимо учитывать следующие особенности  показателей рентабельности.

 

2.5 Анализ деловой активности

 

Деловую активность предприятия можно представить как систему абсолютных и относительных показателей.

Среди абсолютных показателей  следует выделить объем реализации произведенной продукции (работ, услуг), прибыль, величину авансированного  капитала (активы предприятия).

Абсолютные показатели деловой активности приведены в  Таблице 10.

 

Таблица 10 – Абсолютные показатели деловой активности ОАО  ЧЭМК

Показатель	Значения  за 2007 год, тыс. руб.	Значения  за 2008 год, тыс. руб.	Изменение, тыс. руб.
Выручка от реализации	11976	13983	2007
Чистая прибыль	2908	3393	485
Активы предприятия	15410	22019	6609

 

Из данных таблицы 10 видно, что произошло увеличение абсолютных показателей деловой активности предприятии в 2008 году по сравнению  с 2007 годом.

Относительные показатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использования ресурсов (материальных, трудовых и финансовых). Используемая система показателей деловой активности базируется на данных бухгалтерской (финансовой) отчетности предприятий.

Это обстоятельство позволяет по данным расчета показателей деловой активности контролировать изменения в финансовом состоянии предприятия.

Результаты расчетов относительных показателей деловой  активности ОАО ЧЭМК представлены в  Таблице 11.

 

Таблица 11 – Относительные  показатели деловой активности предприятия ОАО ЧЭМК

Показатель	Значение за 2007 год	Значение за 2008 год	Изменение
Фондоотдача производственных фондов	1,98	2,32	0,33
Коэффициент общей оборачиваемости  капитала	0,64	0,75	0,11
Коэффициент оборачиваемости оборотных  средств	0,94	1,10	0,16
Коэффициент оборачиваемости материальных оборотных средств	5,98	6,98	1,00
Средний срок оборота материальных оборотных средств	61,02	52,26	-8,76
Коэффициент оборачиваемости дебиторской  задолженности	1,40	1,63	0,23
Средний срок оборота дебиторской задолженности	260,95	223,49	-37,45
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	1,48	1,73	0,25
Продолжительность оборота кредиторской задолженности	246,66	211,25	-35,40
Продолжительность оборота кредиторской задолженности	321,97	275,75	-46,21
Продолжительность финансового цикла	75,31	64,50	-10,81

 

Показатель  фондоотдачи характеризует, сколько  в стоимостном выражении выпущено предприятием продукции приходится на одну денежную единицу ОФ предприятия. Чем выше уровень фондоотдачи, тем эффективнее используются основные фонды предприятия. В нашем случае в 2008 году фондоотдача равна 2,32.

Сокращение  периодов оборота материальных оборотных  средств, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности и финансового  цикла, говорит о положительной динамике эффективности работы предприятия.

 

 

3. SWOT-анализ предприятия

 

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

SWOT–анализ по организации  ОАО ЧЭМК представлен на рисунке  4.

 

Сильные стороны фирмы	Текущая ситуация	Слабые стороны
1. Имеется опыт работы и развитые связи с производителями	1. Недостаточный уровень развития  отраслей промышленности на сегодняшний день	1. Нет специалистов уровня, необходимого  для освоения сложного производства
2. Квалифицированные специалисты  для ведения торговой деятельности	2. Широкий спектр услуг	2. Нет рекламы
3. Перспективы развития		3. Задержки оплаты труда

Возможности В связи  с тем, что существует мало компаний специализирующихся на производстве такого профиля есть возможность расширить  свою деятельность на рынках сбыта Развитие  бизнеса и создание новых возможностей производства

Планируемые действия Проведение рекламной компании Сотрудничестве с крупными производителями, в том числе с иностранными Увеличение доли рынка Обучение персонала с целью  увеличения эффективности менеджмента

Угрозы Рост цен на энергоносители (ГСМ) Приход на рынок большего числа конкурентов Поднятие уровня производства повлечет пониженный спрос

Рисунок 4 - SWOT–анализ организации ОАО ЧЭМК

 

Из рисунка 4 видно, что у предприятия ОАО  ЧЭМК имеется ряд преимуществ  перед своими конкурентами, однако имеются и недостатки, некоторые из которых возможно устранить без особых материальных затрат: формирование корпоративной культуры, мотивация сотрудников.

 

4. Определение основных факторов кризиса (внутренних и внешних)

 

Оценим микро и макросреду ОАО ЧЭМК.

Микросреда представлена силами, имеющими непосредственное отношение к самой фирме и ее возможностям по обслуживанию клиентуры, т. е. поставщиками, маркетинговыми посредниками, клиентами, конкурентами и контактными аудиториями.

Силы действующие в  рамках микросреды фирмы, представлены на рис. 2. Управляющие по маркетингу не могут замыкаться только на нуждах целевого рынка. Они должны принимать в расчет все факторы микросреды.

В ОАО ЧЭМК к высшему  руководству относятся генеральный  управляющий отделения по производству велосипедов, члены исполнительного комитета, директор-распорядитель, председатель и члены совета директоров. Этот высший эшелон руководства определяет цели фирмы, ее общие стратегические установки и текущую политику. Управляющие по маркетингу должны принимать решения, не противоречащие планам высшего руководства. Более того, все их маркетинговые проекты подлежат утверждению высшим руководством.

 

Рис. 2. Микросреда фирмы

 

Миссия определяет основную цель компании. Фирма часто начинает свой бизнес с определения четкой миссии, устанавливаемой ее учредителем.

Для ОАО ЧЭМК необходимо добиться процветания и роста организации; донести до потребителя, что автотранспорт ОАО ЧЭМК самый быстрый и получить максимальную прибыль, то миссия будет следующей:

Добиться процветания и роста организации; донести до потребителя свои услуги; сохранить высокое обслуживание при увеличении объема реализации услуг.

Разработка экономической  политики фирмы предполагает:

• формирование стратегических целей и задач;

• анализ сильных и  слабых сторон деятельности фирмы;

• оценку существующих и  перспективных направлений хозяйственной  деятельности;

• анализ внешнего окружения  и его влияния на функционирование компании;

• определение альтернативных наборов производственно-хозяйственной  деятельности;

• выбор стратегии;

• составление ежегодного бюджета фирмы в целом, ее функциональных и хозяйственных центров.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как  качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике именуются ориентирами, количественные - заданиями. Ориентир - по существу это более отдаленная цель, которую фирма стремится достичь путем разработки стратегии.

Определение цели - это  более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей.

Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатываются внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления - производственных отделениях.

Поэтому следует различать  цели общие, или глобальные, разрабатываемые  для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам  и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров.

К структуре управления (ОСУ) предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента  значение. Они учитываются в принципах  формирования ОСУ, разработке которых  было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура  управления должна прежде всего  отражать цели и задачи организации,  а следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями  и обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура  управления призвана быть адекватной  стратегией социально-культурной  среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Рассматриваемое предприятие  – ОАО ЧЭМК. Административный (управленческий) отдел организации расположен в городе Челябинске.

Руководитель предприятия (генеральный директор Общества) осуществляет оперативное управление Обществом, выполняет основные задачи и цели, поставленные учредителями, контролирует деятельность главного бухгалтера, главного технолога, главного инженера, начальника отдела снабжения и заведующего производством.

Контролирует наиболее крупные сделки, поставки продукции  и сырья, заключает различные  договора, разрабатывает и подписывает  приказы, несет перед учредителями ответственность за эффективность  управления Обществом.

Главный бухгалтер ведет  финансовый и управленческий учет предприятия, контролирует деятельность бухгалтера, представляет интересы Общества в налоговых  органах, ежегодно заключает контракт с аудиторами, контролирует аудиторскую  проверку, ведет финансовый анализ Общества, представляет различную отчетность руководителю предприятия.

Бухгалтер осуществляет бумажную и учётную работы по ведению бухгалтерии.

Главный технолог разрабатывает  и внедряет (после одобрения руководителем  предприятия) наиболее эффективную технологию для облегчения труда организации, следит за за технологиями конкурентов, за возможностью появления ноу-хау. Контролирует деятельность технологов-контролеров (которые следят за исправностью действия данной технологии производства макаронной продукции).

Технологи, контролеры, диспетчера занимаются контролем за проверкой  рабочих.

Главный инженер следит за состоянием основных фондов предприятия, разрабатывает различные проекты, представленные руководителем и  контролирует работу ремонтной группы.

Ремонтная группа занимается ремонтом производства.

Преимущество функциональной системы управление в том, что  ответственность за работу возлагается  на функциональное подразделение структурной  единицей, которого является отдельно взятый работник на конкретном участке операции.

Процесс отбора, найма  и управления персоналом очень важен  в работе организации, поэтому рассмотрим данный пункт работы наиболее подробно.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих.

При этом называются следующие  десять требований и характеристик  формирования внутренней среды организации: 1) сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2) уменьшение числа уровней управления; 3) групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4) ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 5) создание условий для гибкой комплектации продукции; 6) минимизация запасов; 7) быстрая реакция на изменения; 8) гибко переналаживаемое оборудование; 9) высокая производительность и низкие затраты; 10) безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Это все применимо  для ОАО ЧЭМК, т.е. для организации наиболее эффективной работы.