Анализ эффективности менеджмента туристического предприятия

     Важность  перемен в стратегии предпринимательства  с целью приспособиться к изменениям окружения может быть легко проиллюстрирована.

     Пять-десять лет назад невозможно было представить  приобретение турпродукта в кредит. Сегодня в условиях возрастающего  спроса на поездки за рубеж многие туристские организации предоставляют  кредит на приобретение путевки для  отдыха или заграничного путешествия. Ныне возникла необходимость убедить  людей пользоваться такой возможностью в рамках многообразия предложений. Такая тактика способствует компаниям  увеличить контингент туристского  привлечения, а следовательно, обеспечить рост поступлений и прибыльности.

     Осознание необходимости перехода в новые  сферы деятельности. Однако проницательное управление все-таки вносит изменения  в свой предпринимательский курс. Придет время, когда рост стоимости  услуг и тарифов в туристском бизнесе будет падать. Большинство  компаний должны полностью вовлекаться  в новый бизнес, если они предполагают дальнейшее развитие.

     Проверка  новых сфер до инвестиций. Не все  туристские компании, идущие навстречу  новым видам бизнеса, достигают  ожидаемого развития. На самом деле, многие фактически сталкиваются со снижением  экономической эффективности.

     Выгода  эффективной интеграции организационных  и хозяйственных структур туризма  может быть велика. И зависит она  от понимания причин, устраняющих  организационные проблемы, а также  от попыток выработать линию поведения  при разрешении предполагаемых проблем.

     Выбор времени. Для вышестоящей организации  масштаб изменений не всегда является неожиданным. От правления требуется  продолжительное время, чтобы уяснить  текущие трудности, вызванные организационным  дефицитом. Еще больше времени потребуется  для развития плана преодоления  этих недостатков. Этот план нуждается  в широкой проработке в дискуссиях с ведущими администраторами-исполнителями  в свете конкретной задачи, текущих  обстоятельств и будущих перспектив компании, чтобы принятое соглашение прошло безболезненно как можно  для большего числа людей. Но такой  роскоши не дано в момент нового приобретения. Оно возникает перед  компанией в определенное утро понедельника. И решение, что делать с этим приобретением  или изменением, должно быть принято  немедленно. Без учета традиций нового приобретения, обстоятельств, ценности систем, без относительной согласованности  с ведущей компанией проблем  и перспектив приобретение не принесет желаемой выгоды.

     Предел. Компания, осуществляющая перемены в  своей собственной организации, может ограничить эти изменения  в одном направлении своей  деятельности, функции или предпринимательства  в одно и то же время. Таким образом, уменьшается взрыв в самой  организации. Наоборот, все направления  деятельности приобретаемой (купленной) компании обычно нуждаются в структуризации в одно и то же время.

     Степень. Проводя структурные изменения  в своей собственной компании, руководство обычно обеспокоено  лишь теми действиями, которые позволят увеличить эффективность организации. При приобретении же, возможно, потребуются более фундаментальные перемены в сложившейся практике, политике и целях, а это более обширная и трудная задача. Большие приобретения - большая вероятность также того, что фундаментальные структуры и процессы вынуждены будут изменяться.

     Развитие. Реорганизуя свою собственную компанию, высшее руководство будет перемещать людей, которых оно знает, чьи умение и способности может оценить и чьи потенциальные сопротивления переменам, в случае необходимости, оно может учесть посредством прямых консультаций. Реорганизуясь же с учетом какого-либо приобретения, руководство будет полностью незнакомо с людьми, выражающими беспокойство. Оно столкнется с коллективным страхом и подозрительностью к своим собственным действиям. Так как это может преодолеваться на протяжении достижения результата, трудно будет получить энергичную поддержку от людей. 
 

     2.2. Анализ менеджмента туристической  фирмы 
 

     Предметами деятельности туристических предприятий являются:

     1) осуществление путешествий в любую точку мира, разработка различных маршрутов;

     2) приемом иностранных гостей в Украину, предоставляя необходимый перечень услуг;

     3) разработка туров по городам Украины, исходя из пожеланий заказчика, например, оздоровительные, культурно-развлекательные маршруты, а так же активный отдых в самых экстремальных точках страны;

     4) организация бизнес-туров, путем поиска наиболее выгодных способов поездки, формы оплаты услуг и билетов, организация VIP-обслуживания, при необходимости организация бизнес-мероприятий: конференций, семинаров, презентаций и так далее;

     5) разработка автобусных туров по странам Европы;

     6) осуществление эксклюзивных маршрутов, с возможностью посещения выставок, концертов и спектаклей;

     7) организация путешествий для разных категорий потребителей: индивидуальные и групповые туры, религиозные туры, детские оздоровительно-познавательные, экзотические программы, проведение благотворительных экскурсий, в частности для детских приютов;

     У большинства российских фирм имеются все условия для приема и обслуживания массового туризма, и  они предлагают следующие виды услуг:

     1) бронирование мест и проживание в гостиницах, на турбазах, пансионатах, домах отдыха различной степени комфортности по желанию клиентов;

     2) питание в ресторанах гостиниц, пансионатах, домах отдыха - завтрак, полупансион, пансион по желанию;

     3) экскурсионное обслуживание, услуги квалифицированных гидов и переводчиков;

     4) услуги автотранспортом (представляются и по индивидуальному заказу);

     5) визовая поддержка;

     6) бронирование и оформление авиа и ж/д билетов;

     7) страхование туристов выезжающих заграницу.

     Благодаря наличию разветвленной базы данных о ведущих учебных заведениях за рубежом и партнерскими отношениями  с иностранными коллегами, туристическая фирма должна возможность организовать для своих клиентов разные образовательные туры: общие, специализированные и тому подобное.

     Для постоянных клиентов, рабочих компании, есть клубная система льгот и  скидок. Размер льгот, которые предоставляются  членам клуба, зависят от количества и периодичности предыдущих оплаченных туров. Таким образом, сотрудники компании пользуются скидками и льготами, которые предоставляются компании.

     Отталкиваясь  от практического опыта предыдущих сезонов и реальных возможностей фирмы, рассчитывается потенциальное  количество клиентов, которых планируют  обслужить по каждому направлению/стране (помесячный) фирмой.

     В результате составления общего количества за выбранными странами, а также  предыдущего анализа деятельности конкурентов при подготовке к  сезону, проводится первоочередная оценка рыночной частицы. Туристическая фирма в данном сегменте для последующего выбора стратегии поведения и реагирования на изменения конъюнктуры.

     Исходя  из предложенного количества туристов, а также аналитических разработок по исследованию спроса/потребления  и тенденций на рынке, проводится тендер поставщиков баз с целью  получения оптимальных условий (цена, качество, надежность, формы и схемы  оплаты и тому подобное).

     В расчете на прогнозируемое количество клиентов дается объявление тендера среди перевозчиков за данными направлениями, учитывая раньше выбранный вид транспортировки и часовой график-схему запланированных рейсов. После этой работы нужно получить результат:

     1) определение фирм-партнеров по базам и перевозке;

     2) конкретизация условий оплаты и операционной деятельности в ходе реализации бизнесовой программы;

     3) выбор соответствующих гостиниц под гарантию, квот мест в них и дополнительно под заказ;

     4) составление графика за датами выездов;

     5) определение конкретных средств перевозки, деления квот мест с учетом вида транспортировки между туркомплексом и свободной реализацией кресел;

     6) расчет единицы себестоимости турпродукта и места-кресла с учетом банковского процента.

     Операясь на предыдущем анализе рыночной конъюнктуры и потенциального спроса на созданный турпродукт, проводится разработка ценовой политики/стратегии фирмы при определении стоимости турпакету для реализации.

     Принимая  во внимание деятельность конкурентов  в этом аспекте бизнеса, определяется позиция фирмы относительно оценки стоимости кресла для реализации в турпакет, при продаже под  гарантию (блоками), при розничной  продаже билетов через агентство.

     Результатом этого этапа является:

     1) Расчет стоимости турпакету с учетом банковского процента (заложенного в данные программе) как по базе, так и по креслам. Также принимается во внимание прогнозируемая курсовая разница по базам (если такая имеет место). Оценка себестоимости кресла в турпакете проводится с предварительным условием 100% загрузки рейса.

     2) Расчет себестоимости кресла для свободной реализации, который осуществляется с учетом 90% загрузки рейсу. Для реализации под гарантию стоимости места увеличивается на 15%.

     3) Общая цена пакета, которая формируется путем увеличения стоимости на процент доходности, который в свою очередь определяется в зависимости от рынка.

     Необходимо  отметить, что имеет место эластичный спрос на туристические услуги в  зависимости от времени года (месяца). Таким образом, стоимость пакета регулируется в высокий сезон  изменением величины процента доходности, учитывая уровень спроса, конкуренции  и характеристики продукта.

     1) Определение прибыли, которая включает у себя агентское вознаграждение и скидки на продажу (корпоративные и клубные).

     2) Агентское вознаграждение за реализацию единицы продукции, которое рассчитывается за шкалой агентских выплат в заданных ценовых диапазонах в процентах.

     3) Скидки на продажу рассчитываются в процентном отношении от расчетной выручки от реализации из НДС, также учитывая динамику данного показатели в предыдущие периоды и прогнозируем ситуацию на рынке.

     Таким образом, главным аспектом второго  этапа является ценовая программа  по направлениям по датам заездов  на турпакеты, которая сравнивается с ценами предыдущего года у конкурентов. В этом прогнозе используется вся информация, полученная на данный момент времени текущего года.

     На  основе результатов работы предыдущих этапов складывается консолидированная  производственная программа с делением на месяце, которая включает следующие  показатели:

     1) объем реализации из НДС (расчетная выручка из НДС);

     2) объем реализации без НДС (расчетная выручка без НДС);

     3) запланирована выручка от реализации (объем реализации без НДС – скидки на продажу);

     4) скидки на продажу;

     5) прямые расходы (рассчитываются в процентах от объема реализации из НДС следующим образом: 100% минус коэффициент прибыльности по рынку);

     6) агентское вознаграждение;

     7) прибыль (запланирована выручка от реализации – прямые расходы – агентское вознаграждение);

     8) количество продажа (туристов, запланированных к обслуживанию за период).

     Перечислены выше показатели рассчитываются по рынкам (массовый, средний, высокий) как по турам с чартерной программой, так и по индивидуальным турам без чартерной поддержки.

     Для определения количества туристов и  объема реализации индивидуальные туров  без чартерной программы по каждому  рынку делается деление в процентном отношении, которая определяет, какая  страна и в какой ценовой диапазон попадает. Потом получен показатель за количеством и объемом реализации по данному рынку распределяется на 12 месяцев года с плановыми показателями.