Управления предприятием

Основной целью стратегии ЗАО «Калинка» на 2010 г. является увеличение продаж на рынке Республики Беларусь и за рубежом путем повышения качества, улучшения дизайна изделий, развития товаропроводящей сети.

Основная задача ЗАО «Калинка» - максимальное удовлетворение потребностей потребителя швейными изделиями для взрослых и детей.

Предприятию нужно не просто удовлетворить потребности потребителя, а сделать это лучше конкурентов.

Основной вид деятельности ЗАО «Калинка» - производство верхней оде­жды (код по ОКЭД 1822).

Предприятие имеет в собственности свой фирменный магазин площа­дью 1450 кв.метров. С 2003 г. он выделен в самостоятельное юридическое лицо, в 2004 г. к нему присоединена рабочая столовая и кафе.

Кроме этого, предприятием на собственных площадях открыт Центр про­даж, где реализуется уцененная продукция и товары, не проданные в роз­ничной торговле.

Изменив с 2008 года стратегию своего развития в сторону увеличения вы­пуска продукции из собственного сырья ЗАО «Калинка» за 2 последних года смогло улучшить свое финансовое положение и увеличить среднемесячную заработную плату.

Основными конкурентами для ЗАО «Калинка» являются ПКФ «Славянка» г. Бобруйск, ЗАО «Веснянка» г. Могилев, ЗАО «Свитанок» г. Орша. ПКФ «Славянка» производит плащи женские и утепленные куртки мужские и женские. ЗАО «Веснянка» - пальто драповые и костюмы женские из смешанных тканей. Орша является конкурентом по производству курток для детей на утепленной подкладке и без подкладки. Эти виды ассортимента аналогичны ассортименту, выпускаемому на ЗАО «Калинка».

В коллекции новых моделей ЗАО «Калинка» на 2011 г. основной упор сделан на создание комфортной, удобной и универсальной одежды.

Доминирующее место в коллекциях будут занимать модели, выполненные из натуральных тканей. Акцент будет сделан на весь современный арсенал высокотехнологических отделок, как художественных, так и технических.

Планируется расширить и увеличить выпуск женского ассортимента за счет разработки новых моделей курток-ветровок, плащей из х/б тка­ней с предпродажной стиркой, что позволит избежать усадки изделия при эксплуатации. Данный вид обработки придаст мягкость ткани и создаст эф­фект «потертых швов». Изделия костюмного и платьево-блузочного ассор­тимента будут выпущены из современных видов тканей с новыми видами от­делок (печать, вышивка, атласная и бархатная тесьма и т.п.). На блузки бу­дут использованы эластичные материалы, так как они все больше и все эф­фективнее применяются при изготовлении одежды, и это уже стало тенден­цией современной моды. Эти современные материалы наряду с высоким комфортом при носке обеспечивают другие положительные свойства: боль­шую свободу движения, быстрое восстановление формы после сминания, а также обладают отличным внешним видом.

В мужской коллекции по-прежнему остается актуальной одежда класси­ческого стиля в сочетании со спортивными элементами.

Планируется расширить и увеличить выпуск мужского ассортимента за счет разработки и выпуска пальто и полупальто, утепленных и не утепленных из полушерстяных тканей (кашемир, ратин), курток из хлопчатобумажных тканей с трикотажными элементами (воротник, манжеты, капюшоны, большеразмерной одежды - размер 120-132.

Детский ассортимент планируется расширить за счет разработки и выпус­ка изделия для детей ясельной возрастной группы (куртки, брюки, комбине­зон) с разными видами отделок, тесьмой, вышивкой; курток для детей стар­шего школьного и подросткового возраста из хлопчатобумажных тканей с предварительной стиркой, с отделочной тесьмой, с использованием штучной печати и вышивки; нарядной одежды для детей дошкольной группы (платья, юбки, блузки, жилеты, брюки) с отделками из страз, отделочной тесьмы, ат­ласа.

Изделия для детей разработаны с учетом тенденций моды, имеют яркую цветовую гамму, в качестве отделки используются трикотажные детали, штучная печать, , металлическая фурнитура.

В качестве утеплителя используются утеплители нового поколения «Isosoft» и «Файбертек».

Комплекты делового стиля для девочек будут выполнены из полушер­стяных тканей синего и серого цветов, гармонично дополнены деталями из тканей в клетку, вышивкой, стразами, контрастными отделочными нитками и специальной отделочной строчкой, имитирующей ручной стежок.

Рис. 2.1 - Реализация продукции по областям республики на 2010 год

Источник: собственная разработка на основании данных предприятия

Основной объем реализации предприятия на рынке республики приходится на г. Минск и Минскую область. Это наиболее емкий рынок с достаточным уровнем платежеспособного спроса. Здесь проживает более 30% населения республики, уровень доходов которых превышает средние показатели по республике.

Наименьший же объем поставок приходится на Витебскую область и Могилевскую область по 5%. Это обусловлено наличием на этих сегментах своих производителей одежды. В Витебской области производители детских курток - «Свитанак» г. Орша, и мужской одежды швейной фабрики «ЗИ» г. Витебск На Могилевской области основными конкурентами являются предприятия «Славянка» в Бобруйске и «Веснянка» в г. Могилеве.

В остальных областях предприятие реализует примерно одинаковый объем продукции - 7%

Одной из важнейших задач предприятия в стремлении достичь высоких показателей является плановое, бесперебойное обеспечение производства материально-техническими ресурсами. Принимая участие в Республиканских оптовых ярмарках в г. Минске, Феде­ральных оптовых ярмарках в Москве, ЗАО «Калинка» имеет возможность увидеть весь новый ассортимент предлагаемых тканей и фурнитуры поставщиков, с которыми сложились давние деловые отношения, а также - возмож­ность поиска новых поставщиков и интересных предложений.

С целью своевременного обеспечения производства основными видами сырья и фурнитуры, отдел материально-технического снабжения активно работает со многими поставщиками Республики Беларусь, России и иностранными партнерами. Устойчивые хозяйственные связи сложились со следующими по­ставщиками: ОАО «ВКШТ» г. Витебск - получение вискозной подкладочной ткани для вы­пуска детского ассортимента; ОАО «Моготекс» г. Могилев - получение ткани подкладочной полиэфирной; ООО «Компания Вишнев» г. Минск - получение плечевых накладок; ОАО «Белфа» г. Жлобин - получение меха искусственного для  детского   ас­сортимента; РУП «БПХО» г. Барановичи - получение ткани хлопчатобумажной; ООО «Гродненские нетканые материалы» - получение утеплителя; ООО «Риона» г. Брест - получение упаковочных пакетов; ОАО «Лента» г. Могилев - получение всех видов текстильной фурнитуры; ОАО «Алеся» г. Минск - получение трикотажных полуфабрикатов; ОАО «ЭКТБ» г. Минск - получение пуговиц, пряжек; ПК ООО «Литопласт» г. Минск и ООО «Злата Вест» г. Брест - получение ве­шалок-плечиков.

Среди посредников основными поставщиками тканей являются ООО «Универтекс» г. Минск, ТЧУП «Белая роза» г. Минск, ЧТПУП «Текстиль-Профи» г. Минск, ТЧУП «ДК-Текс» г. Минск, а основными поставщиками швейной фурнитуры  ИП Шуневич С.А. г. Минск, ТЧУП «Фурнитоп» г. Минск, ООО «БЗШ» г. Минск, ЧП «Белмолния» г. Минск, ООО «Арт-Шрих» г. Минск, ИП Соляник Д.А., с которыми предприятие работает на протяжении нескольких лет. Долго­срочное сотрудничество дает возможность работать с этими поставщиками с отсрочкой платежа.

При закупке сырья и материалов производится анализ цены, сроков поставки, а также качества поставляемых товаров. Товар поставляется с сертификатами соответствия качества. Доставка товара производится собственным транспортом.

Кроме этого производится закупка сырья за рубежом: в Польше, Китае, Турции.

Основные показатели производственно-хозяйственной деятельности приведены в Приложении А.

2.2 Анализ эффективности управления в ЗАО «Калинка»

Так как существует большое количество методов оценки эффективности менеджмента, воспользуемся наиболее оптимальными для ЗАО «Калинка».

Во-первых, необходимо рассмотреть организационную структуру управления на предприятии и определить, является ли она для него эффективной.

ЗАО «Калинка» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления, то есть для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделами – функциональный принципы (рисунок 1Б, Приложение Б). Руководители подразделений по ступеням управления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель – единоначальник.

Преимуществом этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений, соблюдение принципа единоначалия.

Недостатком этой структуры управления является: «разбухание» штата; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления.

Во-вторых, экономическую эффективность менеджмента, используя формулы для определения широкой эффективности, приведенные в главе 1.

1. Проведем оценку эффективности менеджмента, учитывая общие среднегодовые затраты на управление и среднегодовую стоимость основных и оборотных фондов:

ЭУ1 = ЗУ  * 100 / ФОС + ФОБ

Рассчитаем данный показатель за три года деятельности предприятия, чтобы проследить динамику эффективности управления.

ЭУ1 (2007) = 3168*100 / 34689 + 15465 = 6,3

ЭУ1 (2008) = 2987*100 / 28397 + 15655 = 6,7

ЭУ1 (2009) = 2250*100 / 25163 + 15857 = 5,5

Исходя из полученных расчетов можно сделать вывод о том, что в 2009 году наблюдается значительное повышение эффективности управления, так как были снижены затраты предприятия на управленческий персонал.

2. Рассчитаем также эффективность менеджмента в ЗАО «Калинка» с учетом прибыли:

ЭУ2 = ПБ1 / РУ1

ЭУ2 (2007) = 66132 / 78 = 847,8

ЭУ2 (2008) = 57320 / 63 = 909,8

ЭУ2 (2009) = 62173 / 56 = 1110,2

Рассчитаем индекс роста эффективности управления:

IЭ = (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО)

IЭ (2008) = (57320 / 63) / (66132 / 78) = 1,07

IЭ (2009) = (62173 / 56) / (57320 / 63) = 1,22

Расчет эффективности с учетом балансовой прибыли как и в предыдущем случае показывает, что наибольшая эффективность менеджмента наблюдается в 2009 году.

Кроме того, необходимо провести оценку социальных (качественных) показателей эффективности управления, что сделать гораздо сложнее, так как нет четких данных для такой оценки.

1. Оценка профессионализма управленческих кадров.

Все менеджеры ЗАО «Калинка» имеют высшее специальное образование, опыт работы в своей сфере деятельности, а также периодически проходят курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки. С 2004 года на предприятии ввели ежегодную обязательную аттестацию управленческих кадров с выдачей премий за лучшие результаты в своей сфере деятельности. Это является хорошим стимулом для менеджеров, который побуждает их работать более эффективно.

2. Инновационная деятельность.

Инновационная деятельность в ЗАО «Калинка» развита довольно слабо, поскольку руководство недоверчиво относится к выдвигаемым снизу новым идеям и не считает нужным согласовывать внедрение каких-либо новинок с персоналом. Поэтому на предприятии отсутствует атмосфера «творческого поиска». С одной стороны, это не является большим недостатком, который оказывал бы влияние на эффективность управления, так как основная деятельность предприятия – производство, которое требует от работников четкого выполнения своих функций. С другой стороны, с увеличением новых продуктов на рынке и сокращением их жизненного цикла для поддержания эффективности организации необходима высокая плотность потока новаторских идей. Кроме того, поддержка инновационной деятельности способствует формированию благоприятного социально-психологической обстановки в коллективе.

3. Информационные системы.

В ЗАО «Калинка» существует единая компьютерная сеть, которой могут пользоваться менеджеры и сотрудники, у которых имеется к ней доступ.

Эффективным средством коммуникации на предприятии являются информационные доски. Их размещают в помещениях фирмы (коридорах, лестничных клетках и др.) Характер информации зависит от типа информационной доски. Иногда доски разделяют на ряд секций, каждая из которых предназначена только для определенной информации.

В целом систему коммуникаций на предприятии довольно слабая, так как существует некоторый информационный барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также отсутствует свободное распространение информации. Это способствует образованию определенных психологических барьеров у работников и ведет к недостатку информации, что негативно сказывается на общих результатах деятельности предприятия.

4. Система мотиваций.

Система мотиваций также развита довольно слабо, что способствует значительному снижению эффективности управления.

В качестве мотиваций на предприятии используются:

          возможность неограниченного карьерного роста;

          курсы по повышению квалификации за счет предприятия;

          гарантированное предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска в 28 календарных дней;

          столовая для работников на территории предприятия и др.

Руководство ЗАО «Калинка» мало внимания уделяет разработке системы премий и надбавок к заработной плате (за проявление хороших результатов в работе; премии к праздникам и т.п.), а материальные стимулы, находятся, как правило, на первом месте у сотрудников.

5. Система подбора персонала.

Прием на работу наемного персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательством по трудовому договору. Прием на работу лиц, не являющихся временными сезонными работниками, осуществляется только по трудовым книжкам.

Подбором персонала занимается отдел кадров. В управленческие кадры принимаются только сотрудники с соответствующим высшим образованием и опытом работы не менее трех лет. Работники производства должны иметь хотя бы среднее специальное образование.

Для новых сотрудников на предприятии проводятся обучающие курсы, а в дальнейшем – курсы повышения квалификации.

Анализ структуры и квалифицированности персонала в ЗАО «Калинка» представлен в таблице 2.1, приведенной ниже.

Из данных таблицы видно, что среднесписочная численность работников сократилась на 13,3% в 209 году и 19,3% в 2010. При этом следует отметить, что количество работников высокой квалификации в 2009 году сократилось на 28 человек, а в 2010 году увеличилось на 10 человек (по сравнению с 2008 годом) при уменьшении общей численности на 108 человек по сравнению с 2008 годом.