Совершенствование инвестиционного предприятия

      В числе недостатков линейного  построения организации, обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность  к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована  на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет  высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции  по всем вопросам производства и управления подчиненными. 

      Возрастание масштабов производства и его  сложности сопровождается углублением  разделения труда, дифференциацией  функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ  по управлению сопровождается углублением  функционального разделения управленческого  труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры  управления.

      Функциональная  структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры  заключается в том, что хотя и  сохраняется единоначалие, но по отдельным  функциям управления формируются специальные  подразделения, работники которых  обладают знаниями и навыками работы в данной области управления. В  принципе создание функциональной структуры  сводится к группировке персонала  по тем широким задачам, которые  он выполняет.

      Конкретные  характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия. Традиционные функциональные блоки предприятия  – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области  деятельности, или функции, которые  имеются на каждом предприятии для  обеспечения достижения его целей.

      Если  размер всей организации или данного  отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в  том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную  осторожность с тем, чтобы такой  отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих  целей всего предприятия.

      На  практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая  создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит  в подготовке проектов решений, которые  вступают в силу после утверждения  соответствующими линейными руководителями.

      Наряду  с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового  отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые  превращаются в официальные документы  после подписания линейными руководителями.

      Эта система имеет две разновидности  цеховую структуру управления, характеризующуюся  созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру  управления, применяющуюся на небольших  предприятиях и характеризующуюся  делением не на цехи, а на участки.

      Основным  достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность  специализировать выполнение отдельных  функций и тем самым повысить компетентность управления в целом.

      К преимуществам функциональной структуры  можно отнести то, что она стимулирует  деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и  потребление материях ресурсов в  функциональных областях, улучшает координацию  деятельности. Вместе с тем специализация  функциональных отделов нередко  является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку  затрудняет координацию управленческих воздействий.

      Функциональные  отделы могут быть более заинтересованы реализации целей и задач своих  подразделений, чем общих целей  организации. Это увеличивает вероятность  конфликтов между функциональными  отделами. Кроме того, на крупном  предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя  становится слишком длинной.

      Опыт  показывает, что функциональную структуру  целесообразно использовать на тех  предприятиях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения  своего функционирования требуют решения  стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут служить  предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.

      Функциональная  структура не подходит для предприятий  с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также  для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных  масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами  и законодательством.

      Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры. Первые разработки концепции и начало внедрения  дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е гг. прошлого века.

      Необходимость новых подходов к организации  управления была вызвана резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности и усложнением технологических  процессов в условиях динамично  меняющейся внешней среды.

      Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые  в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении  оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла  за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии  развития, научно-исследовательских  разработок, инвестиций и т.п.

      Поэтому данный тип структуры не редко  характеризуют как сочетание  централизованной координации с  децентрализованным управлением (децентрализация  при сохранении координации и  контроля).

      Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие  производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции предоставляемым  услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская  специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

      Организация подразделений по продуктовому принципу является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время  большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной  продукцией используют продуктовую  структуру организации.

      При использовании дивизионально-продуктовой  структуры управления создаются  отделения по основным продуктам. Руководство  производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным заданный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

      Некоторые предприятия производят большой  ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или  рынков Каждая группа или рынок имеет  четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более  таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно  может использовать организационную  структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения  группируются вокруг определенных групп  потребителей.

      Данный  тип организационной структуры  находит применение в достаточно специфичных областях, например в  сфере образования, где в последнее  время наряду с традиционными  общеобразовательными программами  возникли специальные отделения  для обучения взрослых, повышения  квалификации и т.д. Примером активного  использования организационной  структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - индивидуальные клиенты (частные  лица), пенсионные фонды, трастовые  фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные  на покупателя, в равной степени  характерны для торговых форм, торгующих  оптом и в розницу.

      Если  деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может  оказаться целесообразной организационная  структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения се подразделений. Региональная структура облегчает  решение проблем, связанных с  местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой  подход упрощает связь предприятия  с клиентами, а также связь  между его подразделениями.

      Хорошо  знакомым примером региональных организационных  структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить  подразделения, деятельность которых  охватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

      Различные типы дивизиональной структуры имеют  одну и ту же цель - обеспечить более  эффективную реакцию предприятия  на тот или иной фактор окружающей среды.

      Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов  продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или  удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет  более эффективно учитывать местное  законодательство, социально-экономическую  систему и рынки по мере географического  расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех  потребителей, от которых предприятие  более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры  должен быть основан на том, какой  из этих факторов более важен с  точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия  и достижения его целей.

      Дивизиональная  структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В  результате расширения границ оперативно-хозяйственной  самостоятельности отделения рассматриваются  как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для  повышения эффективности работы.

      В то же время дивизиональные структуры  управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали  формирования промежуточных уровней  управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях  в конечном счете привело к  росту затрат на содержание управленческого  аппарата.

      Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия  на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

      Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий  или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию  выполнения работ, координацию действий исполнителей.

      Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.