Совершенствование инвестиционного предприятия

      Производство  слабо-конкурентоспособной продукции может выделяться в другую бизнес-единицу, главная цель которой – доведение  её до жизнеспособного состояния, при снижении издержек с последующим выходом на конкурентоспособный уровень.

      Исходя  из этого, четко видны основные принципы разделения на бизнес-единицы:

• разные рынки и потребители;
• разное техническое, технологическое и финансовое состояние производства продукции;
• разная степень конкурентоспособности производств и товаров;
• разная степень инвестиционной привлекательности;
• разный уровень качества продукции.

      Для сохранения конкурентоспособности  предприятия в целом его организационная  структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого  производства была сфокусирована на всей конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и организационная структура должны соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабатывающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как правило, играют более важную роль.  
Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга, обеспечивая для компании рост продаж, прибыли, устойчивость положения.

      Так, при реструктуризации предприятия «Верфпласт» были выбраны направления по разработке мер, обеспечивающих повышение конкурентоспособности, нормализации финансового положения предприятия, подготовке к сотрудничеству с отечественными партнерами.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.4. Основные направления перестройки организационных структур управления.

      В настоящее время выделены следующие  основные направления перестройки  организационных структур управления на современном этапе:

1. В принципах управления: периодическое соотношение между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями, усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов предприятия на более передовых направлениях научно-технических исследований, или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.
2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений; изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль, и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.
3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров; поощрение работников за разработки новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции; усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.
4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоемких перспективных отраслях развитых стран.

      Согласно  классической теории организации, структура  организации должна разрабатываться  сверху вниз. Нет ничего удивительного, что последовательность разработки организационной структуры схожа  с последовательностью элементов  процесса планирования. Вначале руководители должны осуществить разделение организации на широкие сферы, затем поставить конкретные задачи – подобно  тому, как в планировании сначала формулируются общие задачи, а потом составить конкретные правила.

      Последовательность  действий структуры организации  следующая:

1. Осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.
2. Установить соотношение полномочий различных должностей.
3. Определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций и поручите их выполнение конкретным лицам.

      Появившаяся в итоге разработки организационная  структура – это не застывшая  форма. Поскольку организационные  структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих  изменений в структуре.

      Оперативное управление производством характеризуется  принятием управленческим персоналом решений в реально складывающейся производственной ситуации. В этих условиях разработанные плановые задания  или решения руководителей производственных подразделений должны обеспечить строгий  и четкий во времени порядок выполнения запланированных работ.

      На  межцеховом уровне оперативное управление осуществляется для решения принципиальных вопросов снятия, замены запущенных в  производство изделий, включения в  программу выпуска новых изделий, обеспечения внешних поставок комплектующих  изделий, использования внутренних материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

      В настоящее время процедуры оперативного управления все больше переплетаются  с технологией и регулированием (диспетчеризацией) производства.

      Оперативное управление производством осуществляется на основе непрерывного слежения за ходом  производства, оказывая целенаправленное воздействие на коллективы.

      Это достигается:

• строгим распределением работ на короткие периоды времени;
• четкой организацией сбора и обработки информации о ходе производства;
• комплексным использованием средств вычислительной техники для подготовки вариантов управленческих решений;
• повседневным анализом и владением управленческим персоналом производственной ситуацией в каждом звене предприятия;
• своевременным принятием решений и организацией работы по предупреждению нарушений в ходе производства или для быстрого его восстановления в случае отклонения от запланированной траектории управления.

      На  структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относятся: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых  технологических процессов, уровень  специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических  показателей производства. Правильно  построенная структура управления предприятием создает предпосылки  высокой оперативности управления, согласованной работы его структурных  подразделений.  
 
 
 
 
 

ГЛАВА II. УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ АНТИКРИЗИСНЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ  РАЗРАБОТОК.

      2.1. Антикризисное управление предприятием.

      Антикризисное управление - это управляемый процесс  предотвращения или преодоления  кризиса, отвечающий целям организации  и соответствующий объективным  тенденциям ее развития. Антикризисное  управление можно представить как  специфическое управление, осуществляемое на различных стадиях банкротства  предприятия.

      «Krisis»  – в переводе с греческого – следует понимать как решение или поворотный пункт или исход. Экономический кризис на предприятии – крайне  не     легкое  финансовое положение,  характеризующееся как  весьма низким значением показателей  и   коэффициентов:

• платежеспособность;
• рентабельности;
• оборот;
• финансовая  устойчивость, и тому подобное.

      Как правило, эти показатели играют важную роль при выборе дальнейших процедур по отношению к должнику (временное  управление или конкурсное производство). Они играют значительную роль при  определении возможности восстановления платежеспособности должника. Более   универсальными и наглядными индикаторами являются,  конечно же,  итоговые  финансовые результаты деятельности предприятия,  то есть: это сама величина валовой прибыли и уровень рентабельности.

      В результате резкого обострения проблем  неплатежей, долгов, несостоятельности предприятий, хронической убыточности их производственно-торговой деятельности в условиях формирующегося рынка в первой половине 90-х гг. прошлого века закрепился термин «антикризисное управление». Он вошел в научный и практический оборот, фигурирует в названиях книг и учебных пособий, но вместе с тем не получил четкой трактовки.

      С одной стороны, антикризисное управление характеризуется как обобщенное понятие, означающее новое направление управленческой науки, связанное с изучением приемов и методов, позволяющих предотвратить банкротство, с другой – оно трактуется как микроэкономический процесс, представляющий собой совокупность форм и методов реализации антикризисных процедур применительно к конкретному предприятию.

      Важно различать «антикризисное регулирование», относящееся к государственным  мерам в масштабах всей экономики, и «антикризисное управление», вырабатывающее способы преодоления убыточности  отдельного предприятия, т.е. самостоятельной хозяйственной единицы.

      В исследованиях по антикризисному управлению не выделяются отраслевые аспекты, проявляющиеся в специфике антикризисных мер применительно к различным предприятиям и разным регионам их расположения.  
Цели и задачи антикризисного управления нерентабельными, убыточными предприятиями существенно трансформировались в ходе экономических  реформ.  
Ликвидация, например, градообразующего предприятия становится социальным бедствием для целого города. Сведение антикризисного управления к организационно – юридическим процедурам банкротства возможно и допустимо лишь в исключительных случаях.

      Существуют  несколько видов  кризисов,  собственно которым и подвержена, финансово – хозяйственная деятельность экономических субъектов:

• стратегический кризис;
• тактический кризис;
• кризис платежеспособности.

      Скрытая стадия банкротства, наблюдается за 1–1,5  года до наступления явной  стадии. Внешне угроза банкротства  никак не проявляется, основные финансовые показатели в норме, но надвигающийся  кризис можно распознать с помощью  специальных методов анализа.

      Если  вовремя провести анализ, правильно  оценить ситуацию, разработать и  реализовать антикризисную программу, то предприятие может снова вернуться к нормальному состоянию. Эта ситуация также может пройти сама собой, даже остаться незамеченной, если изменились какие-либо внутренние или внешние факторы в лучшую сторону.

      Такими  факторами могут быть увеличение спроса на продукцию, технологический  прорыв, появление какого-либо другого  конкурентного преимущества, кардинально  меняющего ситуацию на рынке.

      Наиболее  существенное значение на скрытой стадии банкротства имеет своевременное  обнаружение надвигающегося кризиса. Если на скрытой стадии банкротства  антикризисные мероприятия не были проведены, или не дали соответствующего эффекта, не было никаких кардинальных изменений во внутренней и внешней  среде, наступает следующая стадия – стадия финансовой неустойчивости. На данном этапе появляются внешние  признаки надвигающегося кризиса. Происходят задержки платежей, нарушение условий  договоров, трудности с наличностью, конфликты на предприятии, финансовые показатели не укладываются в норму.

      Прежде  всего, с точки зрения финансового  анализа эта стадия дает о себе знать через показатели ликвидности  и финансовой устойчивости. Показатели ликвидности позволяют определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства, реализуя свои текущие активы. Здесь  применяется анализ ликвидности  структуры баланса, определение  коэффициентов ликвидности и  финансовой устойчивости.

      Кроме того, существует ряд неформальных критериев, дающих возможность прогнозировать вероятность потенциального банкротства  предприятия. Приведем некоторые из них:

• неудовлетворительная структура имущества предприятия, в первую очередь текущих активов, тенденция к росту в их составе труднореализуемых активов (сомнительной дебиторской задолженности, запасов товарно-материальных ценностей с длительным периодом оборота) может сделать такое предприятие неспособным отвечать по своим обязательствам;
• замедление оборачиваемости средств предприятия (чрезмерное накапливание запасов, ухудшение состояния расчетов с покупателями);
• сокращения периода погашения дебиторской задолженности при замедлении оборачиваемости текущих активов;
• наличие просроченной кредиторской задолженности и увеличение ее удельного веса в составе обязательств предприятия;
• нерациональная структура привлечения и размещения средств, формирование долгосрочных активов за счет краткосрочных источников средств.

      На  стадии явного банкротства происходят значительные задержки расчетов с кредиторами, и кредиторы могут подать иск  в суд о признании должника банкротом.