Совершенствование инвестиционного предприятия

      С целью облегчения задач координации  в организациях сознаются штабные  органы управления из руководителей  проектов или используются так называемые матричные структуры.

      Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны, непосредственному  руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен  необходимыми полномочиями для осуществления  процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами  и качеством. При такой организации  руководитель проекта содействует  с двумя группами подчиненных: с  постоянными членами проектной  группы и с другими работниками  функциональных отделов, которые подчиняются  ему временно и по ограниченному  кругу вопросов. При этом сохраняется  их подчинение непосредственным руководителям  подразделений, отделов, служб.

      Полномочия  руководителя проекта могут варьироваться  от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярий полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов  – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами. 

      Матричная структура представляет собой попытку  использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности  избежать их недостатков.

      Матричная структура управления позволяет  достичь определенной гибкости, которая  никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все  сотрудники закреплены за определенными  функциональными отделами. В матричных  структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

      Среди недостатков матричной организации  обычно подчеркивается сложность, а  иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрыв принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной  структуры наблюдается более  сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений  между сотрудниками.

      Несмотря  на все эти сложности, матричная  организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в  наукоемких производствах (например, в  производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

      Многосторонность  содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и  меняться вместе с происходящими  в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда  и объем полномочий работников управления, последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как  правило, в направлении более  высоких уровней управления. В  качестве примера можно привести типовую схему управления предприятием.

      Полномочия  руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем  культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура  управления должна соответствовать  социально – культурной  среде, и при ее построении надо учитывать  условия, в которых ей предстоит  функционировать. Практически это  означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие  успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также  реализация принципа соответствия между  функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры – с другой.

      Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего  с точки зрения достижения поставленных перед ней целей.  В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем  совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения  являются рост производительности труда, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. В кризисный период  изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

      В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

• обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;
• быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;
• иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
• быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

      1.3. Конкурентоспособность предприятия.

      Непрерывный мониторинг конкурентной среды –  необходимое условие для аналитической  оценки рыночной ситуации и ориентации производства на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным способом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной политики предприятия.

      По  существу, любое превосходство над  конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению  новых технических и технологических  элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия.

      В условиях жесткой конкуренции превосходство  по качеству, цене и сферам сбыта  является сегодня жизнеобеспечивающим  фактором успеха на рынке страны.  
Во все времена основным материальным носителем конкурентных качеств предприятия остается выпускаемая им продукция.

      Коммерческие  характеристики товаров, а также  степень их превосходства над  аналогичными характеристиками товаров конкурентов являются центральным моментом, определяющим способность предприятия успешно конкурировать. Вместе с тем наличие конкурентоспособной продукции не всегда позволяет предприятию реализовать это преимущество из-за отсутствия опыта использования всего комплекса маркетинговых средств.

      В этой связи, особо важное значение имеют проводимая в отрасли политики распределения продукции и способность предприятия своевременно доводить продукцию до конечных потребителей, учитывая, что эффективность товаропроводящих сетей предприятия (включая систему продвижения и реализации) является важной предпосылкой и условием его конкурентоспособности.  
Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования, и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.

      Реструктуризация  направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления:

• модернизацию технических и технологических аспектов производства;
• совершенствование финансово–экономической  политики;
• снижение производственно-сбытовых затрат;
• лучшее использование материальных и  трудовых ресурсов;
• создание современной информационной системы и документооборота.

      Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением  только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к изменениям  во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм реструктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.  
При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий авторы предлагают двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий.

      На  первом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели.

      На  втором - разрабатываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить:

• анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по реформированию;
• разработку общей концепции реструктуризации, ее направления и формы;
• мероприятия по проведению реструктуризации;
• оценку результатов и внесение корректив.

      В результате на предприятии формируется  единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности, как самого производства, так и выпускаемой продукции.

      В последние годы в развитых странах  методы текущего реформирования хозяйственной деятельности все больше используют даже те предприятия, компании, фирмы, у которых практически нет серьезных проблем с производством и сбытом продукции. Таким образом, ведущие менеджеры стараются предвидеть и предупредить потенциальные угрозы, опасности и риски отраслевой деятельности на различных сегментах рынка.

      Реструктуризация, направленная на повышение эффективности  функционирования и обеспечения  конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разработка продукта, технологических процессов, непосредственно производство продукции, маркетинг и сбыт.

      Процесс выделения подразделения или  части предприятия в отдельные  компании включает в себя определение подлежащих отделению активов и обязательств персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.

      Самостоятельное (производственно-коммерческое) подразделение  объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки конкурентного производства и эффективной реализации продукции и услуг, что позволяет руководителям быстро реагировать на потребности покупателей и на изменение ситуации во внешней рыночной среде. Оно отвечает за результаты своей деятельности, при этом эффективность его и достигнутые результаты чётко отражаются в производственной и финансовой отчётностях предприятия.  
Подобное выделение производственных единиц по выпуску основных видов товаров осуществляется в результате анализа конкурентоспособности продукции, что позволяет учесть требования рынка для повышения конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлекательности этого производства для казахстанских и иностранных инвесторов.

      Такой подход позволяет концентрировать  высвобождаемые денежные средства и  далее, исходя из общей стратегии, вкладывать их в развитие производства и его диверсификацию, т.е. пускать на создание производства новой продукции. В результате происходит не простое автоматическое перераспределение финансовых средств от приносящих прибыль подразделений к аутсайдерам, а нужное развитие обеспечивается корпоративным руководством, исходя из интересов работы и развития предприятия или компании в целом.