Производительность и оплата труда на предприятии

 

Анализируя данную таблицу, можно отметить, что среднемесячная заработная плата работников в 2010 году по сравнению с 2008 годом почти по всем видам рабочих увеличилась минимум на 0,8%. К примеру, среднемесячная заработная плата всех рабочих хозяйства в общем увеличилась на 1024 руб. (или на 11,7 %). Однако все же она остается довольно низкой. Рост заработной платы произошел в результате продолжающегося инфляционного процесса, вследствие чего в организации неоднократно поднимался минимальный оклад труда.

     

 

Таблица 2.14 - Состав и структура фонда заработной платы ЗАО «Родник» по статьям затрат за 2008 – 2010 гг.

 

Показатели	2008 год		2009 год		2010 год		Темпы роста 2010 года в % к
	тыс.руб.	удел. вес, %	тыс. руб	удел. вес, %	тыс. руб	удел. вес, %	2008 году	2009 году
Оплата по ТС, окладам, сдельным расценкам	34800	90,7	35062	89,2	32631	90,4	93,8	93,1
Доплаты различного рода	1222	3,2	329	0,8	512	1,4	41,9	155,6
Оплата отпусков	2332	6,1	3897	10,0	2978	8,2	127,7	76,4
Итого	38354	100	39288	100	36121	100	94,2	91,9

 

Исследуя данную таблицу, можно сказать, что в организации фонд заработной платы в 2010 году по сравнению с 2009 годом уменьшился на 3167 тыс. руб. или на 8,1% и по сравнению с 2008 годом – на 2233 тыс. руб. или на 5,8%. Доплаты различного рода значительно уменьшились в 2010 году в сравнении с 2008 годом на 710 тыс. руб. или на 58,1%.  Большой удельный вес в общей сумме фонда заработной платы составляет оплата по тарифным ставкам, окладам, расценкам в денежной и натуральной форме.

Ниже в таблице 2.15 приведены  данные фонда заработной платы по категориям.

 

Таблица 2.15 – Расход фонда заработной платы по категориям работников ЗАО «Родник» за 2008 – 2010 гг.

 

Категории работников	2008 год		2009 год		2010 год		Темпы роста 2010 года  в % к
	сумма тыс.руб.	уд. вес, %	сумма тыс.руб.	уд. вес, %	сумма тыс.руб.	уд. вес, %	2008 году	2009 году
Рабочие	25964	67,7	25648	65,3	24220	67,1	93,3	94,4
Руководители	4774	12,4	5584	14,2	4842	13,4	101,4	86,7
Специалисты	3650	9,5	3718	9,5	3384	9,3	92,7	91,0
Служащие	3966	10,4	4338	11,0	3675	10,2	92,7	84,7
Всего	38354	100	39288	100	36121	100	94,2	91,9

 

Таким образом, можно сделать  вывод, что большая часть фонда  заработной платы расходуется на категорию «рабочие», так в 2010 году ФОТ составил 24220 тыс. руб. или 67,1% , что связано с большей численностью работников данной категории и средней заработной платы по организации. Значительная часть фонда заработной платы расходуется на категорию руководителей, это связано с более высокими окладами данных работников. Нагляднее процентное соотношение представлено на диаграмме 2.1.

 

 

Диаграмма 2.1 – Расход фонда заработной платы ЗАО «Родник» по категориям работников за 2008 – 2010 гг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ И ОПЛАТЫ ТРУДА ЗАО «РОДНИК»

 

         3.1 Моральное и материальное стимулирование труда

 

Создание в аграрно-промышленном комплексе системы мотивации труда как совокупности мотивов трудового поведения в экономической деятельности людей требует учета объективно обусловленной специфики аграрного труда и сельского образа жизни, и относится к числу не только самых важных, но и самых сложных проблем. Главные рычаги мотивации - стимулы и мотивы. Если под стимулом подразумевается вознаграждение определенной формы (например, заработная плата), то мотив является внутренней побудительной силой (желание, влечение, и т.д.).

Мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента в агробизнесе. Мотивационный механизм в целом определяется системой интересов субъектов экономики, побуждающей каждого из них действовать в определенном направлении для достижения поставленных целей [16].

Основные формы мотивации (стимулирования) работников предприятия следующие:

– заработная плата с доплатами и премиями, доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия;

– система внутрихозяйственных льгот (льготное питание, продажа сельскохозяйственной продукции по себестоимости, бесплатные транспорт и услуги по обработке приусадебного участка, предоставление беспроцентных ссуд и др.);

– прочие (нематериальные) льготы и привилегии - предоставление права на скользящий, гибкий график работы, отгулов, дополнительных отпусков и т д.;

– мероприятия по улучшению условий труда, стимулированию квалификационного роста работников и др.;

– создание благоприятной психологической атмосферы, развитие доверия и взаимопонимания, моральное поощрение работников;

– продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата повышения квалификации и т.д.

Выделяют моральное и  материальное стимулирование труда.

Моральное стимулирование труда играет важную роль в повышении производительности труда. Пожалуй, самая распространенная проблема современных руководителей - стремление побудить людей хорошо работать в условиях, когда уже нет возможности увеличивать заработную плату или эта мера не дала ожидаемого эффекта [21].

Разработка программы  мотивации персонала компании, как  и любой другой, начинается с цели и описания результата, которого нужно  достичь.

Моральные методы управления основаны на пользовании моральных  стимулов к труду и оказании воздействия  на личности работников с помощью  психологических приемов в целях  превращения административного  задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят:

• формирование коллектива, учитывая типы личности и характера сотрудника, создание нормального психологического климата;
• личный пример руководителя своим подчиненным;
• цели организации и ее миссия;
• участие работников в управлении;
• удовлетворение культурных и духовных потребностей социального общения сотрудников (совместные подходы в ресторан, клуб и т.д.);
• такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам;
• установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива;
• установление моральных санкций и поощрений, т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов [19].

В ЗАО «Родник» существуют многолетние традиции, ежегодно организуются корпоративные вечеринки для персонала, они проходят в конце года, на такие мероприятия приглашают артистов, устраивают конкурсы, различные призы и денежные подарки. После чего каждый может посмотреть свои фотографии, которые вывешивают в служебных помещениях.

Для сотрудников организуется и проводится обучение, знания которые  они получают на них, пригодятся им не только в работе, но и в повседневной жизни.

В ЗАО «Родник» практикуются некоторые управленческие приемы, способствующие развитию навыков самомотивации у сотрудника таким образом, что они будут играть в его жизни положительную роль.

Как доказывает опыт в российских организациях разного типа, сложившаяся  практика работы и система управления порождает ряд препятствий, мешающих руководителям добиться высокой  заинтересованности персонала в  конечных результатах.

Среди этих препятствий наиболее типичными являются следующие: низкая зарплата; плохая связь системы материального стимулирования и рабочих результатов; неудовлетворительные условия труда; плохие возможности обучения и повышения квалификации; низкий уровень доверия к руководству; недостатки в организации труда; сложившаяся практика управления, ориентированная больше на контроль и поддержание дисциплины, чем на формирование заинтересованного отношения к делу; равнодушие к потребностям, проблемам, устремлениям персонала.

Все выше перечисленные недостатки в полной мере присущи и ЗАО «Родник». Преодоление некоторых из них на пути формирования высокой мотивации персонала (например, таких, как уровень зарплаты, условия труда и сложившаяся практика управления) довольно трудно и возможно изменить лишь в масштабах всей организации, в то время как преодоление других препятствий (недоверие у руководству, недостатки в организации труда и равнодушие к интересам работников) по силам отдельным руководителям и может быть осуществлено в рамках единичного подразделения.

Под системой материального стимулирования понимается совокупность экономических рычагов, с помощью которых государство или предпринимательская структура воздействуют на интересы участников производства в нужном для них направлении Чем выше материальная заинтересованность, тем лучше удовлетворяется интерес. Следовательно, материальная заинтересованность есть отношение между участниками производства по поводу размеров или степени удовлетворения объективных потребностей и интересов.

Принцип материальной заинтересованности находит свое выражение в оплате по труду, в материальном поощрении за лучшие результаты работы (текущие премии и вознаграждение по итогам года). Поэтому, система материального стимулирования состоит из двух частей: гарантированной контрактом части заработка (выплачиваемой в течение года в качестве минимальной гарантированной ставки – аванса) и оплаты по конечным результатам производства, в зависимости от количества, качества продукции и уровня издержек на ее производство.

Многие предприятия АПК, в том числе и ЗАО «Родник» перешли к дифференциации заработной платы на основе Единой тарифной сетки по оплате труда работников организаций бюджетной сферы (ETC) с диапазоном разрядов первый–восемнадцатый, утвержденной Постановлением Правительства РФ от 24 августа 1995 года № 823.

В таблице 3.1 приведены тарифные коэффициенты и тарифные ставки (оклады), действующие в соответствии с Постановлением Правительства РФ от 18 марта 1999 года № 309.

 

 

 

 

 

Таблица 3.1 – Единая тарифная сетка по оплате труда (ETC)

 

Тарифные коэффициенты Единой тарифной сетки по оплате труда	Разряды оплаты труда	Тарифные ставки (оклады) Единой тарифной сетки по оплате труда
1,00	1	110
1,36	2	150
1,59	3	175
1,73	4	190
1,82	5	200
2,00	6	220
2,27	7	250
2,54	8	280
2,91	9	320
3,27	10	360
3,68	11	405
4,18	12	460
4,73	13	520
5,32	14	585
6,00	15	660
6,68	16	735
7,41	17	815
8.23	18	905

 

Главной составляющей системы  материального стимулирования работников сельскохозяйственных предприятий являются основная и дополнительная оплата труда. Основная оплата осуществляется гарантированно и регулярно, в соответствии с установленными нормами затрат труда. Дополнительная оплата производится при достижении более высоких производственных показателей как поощрение за хорошую работу.