Ценовые стратегии предприятия и условия их применения

ФЗ "Об Обществах с ограниченной ответственностью", в рамках которого и действует  данная организационно-правовая форма, отличается достаточно большой диспозитивностью, а именно участникам Общества предоставлены  широкие возможности для самостоятельного регулирования многих важных организационных  вопросов, возможность регламентации  Уставом различных правил и процедур деятельности Общества, таких как:

• Возможность отчуждения долей участниками третьим лицам либо запрет на такое отчуждение;
• Возможность предоставления дополнительных прав и обязанностей отдельному участнику Общества;
• Построение индивидуальной системы управления Обществом, а именно Уставом может быть предусмотрено: образование совета директоров, передача полномочий единоличного исполнительного органа управляющему, образование ревизионной комиссии;
• А также иные правила, которые можно отрегулировать или прописать в учредительных документах Общества.

 

Плюсы ООО

• Ответственность ограничена суммой вклада.
• Можно в любое время выйти из общества.
• Управляет обществом директор 

  

 Минусы  ООО  

• При выходе участника из состава общества может  возникнуть возможность финансового  кризиса в связи с выплатой участнику его доли в имуществе  общества;
• ООО нужен адрес местонахождения (юридический адрес)

 
 
 
 
 

Организационно-управленческая структура предприятия 

Структура управления — институциональное образование, в рамках которого обеспечивается целостность транзакций. Могут применять к понятию Структура управления организацией, фирмой, предприятием или любым другим юридическим лицом. Организационная структура - логически построенные взаимоотношения уровней управления и функциональных подразделений.(см. приложение 4)

Опираясь  на схему, можно отметить, что компания ООО «Русская дорога» имеет линейно-функциональную структуру управления. 

Линейно-функциональная структура управления - структура  органов управления, состоящая из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• обслуживающих функциональных подразделений.

 
При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения  информируют и помогают линейному  руководителю вырабатывать и принимать  конкретные решения. 
 

Линейно-функциональная структура управления обладает целым  рядом преимуществ:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
• единство и четкость распорядительства;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки.

• Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности
• Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений
• Нежелание руководителей брать на себя ответственность за принимаемые решения
• Возникновение внутрипроизводственных барьеров, ограничивающих рамки заинтересованности функциональных подразделений в эффективном развитии производства
• Разногласия между линейными и функциональными службами
• Противодействие линейных менеджеров работе функциональных специалистов
• Неправильное толкование информации, передаваемой линейным исполнителям функциональными менеджерами

Таким образом, отмечаемые недостатки лежат  не в плоскости конкретной линейной организационной структуры управления, а в плоскости организации  работ предприятия, и могут быть устранены заменой части бюрократических элементов. Но это будет уже некоторая производная организационная структура.  

1. Анализ  факторов внутренней и внешней среды  организации.

После установления своей миссии и целей  руководство предприятия начинает диагностический этап процесса стратегического  планирования.

Первым  шагом является исследование внешней  среды: оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей  стратегии; определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии  фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности  для достижения общефирменных целей  путем корректировки планов. 
Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

 
1. Экономические факторы.     

 Это  темпы инфляции, международный платежный  баланс, уровни занятости и т.  д. Каждый из них может представлять  либо угрозу, либо новую возможность  для предприятия.

 
2.  Политические факторы.     

 Активное  участие предпринимательских фирм  в политическом процессе является  указанием на важность государственной  политики для организации.

3.  Рыночные факторы.

Рыночная  среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы  организации, относятся распределение  доходов населения, уровень конкуренции  в отрасли, изменяющиеся демографические  условия, легкость проникновения на рынок.

 
4. Технологические факторы.   

 Анализ  технологической среды может  учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.

 
5. Факторы конкуренции. 

Любая организация должна исследовать  действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей  стратегии конкурентов, обзор предпосылок  в отношении конкурентов и  отрасли, в которой функционируют  данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. 
6. Факторы социального поведения.

Эти факторы  включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов  потребителей). 

 
7. Международные факторы.

Руководство фирм, действующих на международном  рынке, должно постоянно оценивать  и контролировать изменения в  этой широкой среде 

Управление  персоналом. Кадровая политика.

Основная  часть жизни человека протекает  в организованной трудовой деятельности. В этой ситуации управление персоналом организации становиться особо  значимым, поскольку оно оказывает  непосредственной влияние на процессы формирования и развития личностного  потенциала сотрудников, обеспечивает его профессиональную реализацию, адаптацию  к внешним и внутренним условиям производственной среды.

Управление  персоналом как дополнение традиционного  менеджмента сложилось в западном бизнесе в форме особого направления  управленческой деятельности менеджеров уже 30–40 лет назад. Дальнейшим развитием  управления персоналом стало управление человеческими ресурсами, отличающееся более активным подходом к кадровой политике, увеличением роли линейных менеджеров в работе с людьми, большее  внимание к индивидуальным потребностям работников, подход к расходам на персонал как к инвестициям, перенос акцента  в работе с персоналом на руководителей.

Основной  задачей управления человеческими  ресурсами является наиболее эффективное  использование способностей сотрудников  в соответствии с целями предприятия  и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого  человека и установлены отношения  конструктивного сотрудничества между  членами коллектива и различными социальными группами.  Соответствие каждого сотрудника занимаемому  месту - это залог успешной работы компании, а значит нужна постоянная работа с персоналом для повышения  их квалификации.

Кадровая  политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Можно выделить два основания для формирования кадровой политики:

Первое  основание связано с уровнем  осознанности правил и норм, лежащих  в основе кадровых мероприятий в  организации и непосредственного  влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию. По этому основанию  выделяют следующие типы кадровой политики:

• пассивная;

• реактивная;

• превентивная;

• активная.

Пассивная кадровая политика.

Руководство не имеет программы действий в  отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации  характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда  и персонала, диагностики кадровой ситуации и т.д.

Реактивная  кадровая политика.

Руководство предприятия осуществляет контроль над симптомами негативного состояния  в работе с персоналом, причинами  и ситуацией развития кризиса: возникновение  конфликтов, отсутствие квалифицированной  рабочей силы, отсутствие мотивации  к труду. Кадровые службы развиты, но нет целостной программы прогнозирования  развития персонала.

Превентивная  кадровая политика.

Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация  не имеет средств для влияния  на нее. В программах развития организации  содержатся краткосрочный и среднесрочный  прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

Активная  кадровая политика.

Это - рациональная кадровая политика.

Вторым  основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний  персонал, степень открытости по отношению  к внешней среде при формировании кадрового состава.

Открытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.