Бизнес-план предприятия по пошиву детской одежды

 

     Продолжение таблицы 6

     

     Таким образом, для обеспечения предприятия  необходимым оборудованием, необходимо  60 млн.руб. Транспорт необходим для перевозки сырья от поставщиков и развоза готовой продукции в магазины.

     Поставщиками  являются проверенные предприятия, гарантирующие надежность покупки. Надежность определяется количеством лет на рынке и отзывами третьих лиц. В результате анализа многих предприятий, в качестве основного поставщика по цене и качеству было выбрано «ООО Вигапод». Данная закупка одноразовая, не требующая поддержания отношений долгосрочного характера.

     Однако, для того чтобы пошить одежду, необходимо закупить необходимое количество материалов. Потребность в материалах представлена ниже:

• Ткань батист, для производства распашонок;
• Ткань футер, для производства комбинезонов;
• Ткань интерлок, для производства костюмчиков;
• Нитки;
• Заклепки;
• Пуговицы.

     Для приобретения данных материалов, необходимо тщательно изучить также рынок поставщиков ткани. Учитывая тот факт, что потребность в данном сырье постоянная, поставщики должны быть надежными по условиям поставки, предлагать приемлемые цены, и заключать договора по выгодным для обеих сторон условиям.

       Выгоднее всего выбрать поставщика, находящегося поближе, чтобы не тратить на транспортировку. Таким поставщиком был выбран ИП Безушко А.В., осуществляющий оптовую продажу около 10 лет в г.Бресте. На первый год стоимость приобретенных материалов составит 224,84 млн.руб. Потребность в материалах, а также затрат на сырье рассчитана в Приложении А в таблице П.А.5.

     Расчет  потребности в топливно-энергетических ресурсах представлен в Приложении А в таблице П.А.6.

     Потребность в энергии рассчитывается исходя из используемых швейных машинок, оверлоков и утюгов. С учетом установленных тарифов затраты на электрическую энергию на первый год составили 61,5 млн.руб., на тепловую 3,6 млн.руб., когда как на последний на электрическую на 19 % больше, и на тепловую на 10 % больше.

     Это связано с тем, что производство с каждым годом увеличивается, т.е. увеличивается использование производственной мощности, а размер цеха постоянный, и рост затрат объясняется только ростом тарифов.

     Потребность в персонале, а также расходы  на оплату труда представлены в Приложении А в таблице П.А.7. Из него видно, что общее количество рабочих на 1 год – 9 человек, а весь персонал - в количестве 17 человек. Для запланированных объемов производства необходимо именно такое количество. Обоснование приведено в вышестоящих разделах данного бизнес-плана.

     На  первый год фонд оплаты труда составляет 192 млн.руб. и с каждым годом увеличивается в связи с ростом заработной платы.

     Размер  должностного оклада работника и его персональной надбавки устанавливается согласно штатному расписанию предприятия и в дальнейшем повышаются в прямой зависимости от роста объемов производства и его эффективности, производительности труда и реализации выпускаемой продукции.

     На  предприятии постоянно ведется  учет объема произведенной продукции  и отработанного времени каждым рабочим.  Для формирования заработной платы рабочего используется повременно-премиальная  форма оплаты труда, где премия выплачивается  в зависимости от выполнения плана.

     Для стимулирования эффективной работы и роста производительности труда  вводится система премирования по   результатам   деятельности цеха и предприятия в целом за отчетный месяц. Размер премии устанавливается  ежемесячно согласно приказу директора  предприятия по представлению начальника цеха или лица его заменяющего.

     Расчет  амортизационных отчислений отражен  в Приложении А в таблице П.А.8. Амортизация рассчитывается на основные средства  в размере 10 % ежегодно. С каждым годом восстановительная стоимость увеличивается на величину кредита, выплачиваемого каждый год. Она используется для нахождения остаточной стоимости основных средств. На первый год данная стоимость после амортизационных отчислений равна 54 млн.руб. и практически такой же остается в размере 54,4 млн.руб. на конец периода.

     Обоснование затрат на производство и реализацию продукции

     Расчет  затрат на производство и реализацию продукции представлен в Приложении А в таблице П.А.9.

     При установлении цены учитывают следующие  статьи затрат::

• Материальные затраты,
• Расходы на оплату труда,
• Отчисления на социальные нужды,
• Амортизация основных средств и нематериальных активов,
• Прочие затраты.

     Данные  затраты в свою очередь делятся  на условно-постоянные и условно-переменные. Первые затраты не зависят от объема производства, их необходимо ежемесячно нести, т.к. они связаны с самим функционированием организации. Вторые связаны с объемом производства, изменяются прямо пропорционально его изменению.

     На  первый год затраты на производство и реализацию продукции составляют 586,3 млн.руб., на последний год – 809,14 млн.руб.

     Удельный  вес материальных затрат в общем  объеме затрат составляет 55,2%, расходов на оплату труда – 23%, отчислений на социальные нужды – 11,9%, амортизации – 0,7%, прочих затрат – 9,1%. На протяжении всего периода данные значения практически не изменяются. Данные отражены на диаграмме 1.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Диаграмма 1 – Удельный вес затрат в их общем объеме

     Видно, что наибольший вес имеют материальные затраты, т.к. предприятие занимается производственной деятельностью, наименьший – амортизационные отчисления.

     Если  проанализировать материальные затраты, то можно увидеть, что наибольший удельный вес имеют сырье и  материалы – 48%, по 21% топливо и  полуфабрикаты, и около 10% - прочие.  
 
 
 
 

6 ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПЛАН

     Эффективное функционирование предприятия зависит  от наличия персонала, распределение обязанностей, рациональной системы управления производством, сбытом и организацией процесса в целом.

     В основе предприятия лежит линейно-функциональная структура управления, представленная на рисунке 2, где функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей, позволяет рассредоточить административно-управленческую работу и поручить ее наиболее квалифицированным кадрам. Также посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и предприятия в целом. Однако это приводит к необходимости сложных согласований между функциональными службами при подготовке важного документа, снижает оперативность работы, удлиняет сроки принятия решений. В данном случае руководителем определены четко права и обязанности функциональных руководителей. 

     

     

     

     

       

     

     

     

       
 

     Рисунок 2 – Организационная  структура управления 

     Преимущества:

• Глубокая подготовка решений и планов, связанная со специализацией работников;
• Освобождение директора от глубоко анализа проблем.

     Недостатки:

• Отсутствие тесных взаимосвязей между специалистами функциональных подразделений;
• Чрезмерная подчиненность по иерархии управления.

     Директор  предприятия принимает общие  решения, составляет планы на перспективу, в области маркетинга и сбыта занимается маркетолог.

     По  штатному расписанию на первый год  числится 17 человек:

1. Директор;
2. Бухгалтер;
3. Маркетолог;
4. Начальник отдела производства;
5. Технолог;
6. Наладчик;
7. Водитель;
8. 9 швей;
9. МОП.

     В связи с увеличением объемов  производства и нехватки рабочего времени, в третьем году понадобится еще 1 швея.

     На  предприятии имеется Положение  об оплате труда и премировании работников, определяющее производственные и трудовые отношения, включая вопросы найма  и увольнений, режима труда и отдыха, условий оплаты труда, гарантий и  компенсаций регулируются как коллективным договором, так  и индивидуальными  договорами и действующим законодательством.

     Условия оплаты труда, режим работы и отдыха работающих на предприятии граждан, их социальное обеспечение и страхование регулируются в соответствии с законодательством РБ.

     Аппарат управления «Бамбини» планирует использовать сочетание следующих методов руководства персоналом:

1. экономические методы, содержащие вопросы планирования, экономического анализа, организации труда, финансирования и кредитования;
2. организационно-распорядительные методы, включающие  положения, инструкции и другие служебные документы, определяющие функции, права и персональную ответственность должностных лиц и производственных коллективов;
3. социально-психологические, содержащие методы  убеждения, морального и нравственного воздействия на психологию людей. 

 
 
 
 
 
 
 
 

7 ИНВЕСТИЦИОННЫЙ ПЛАН

     Сумма инвестиций в основной капитал по проекту без учета НДС определяет стоимость инвестиционного проекта. Сводные данные по инвестиционным затратам и источникам их финансирования по проекту   представлены в  Приложении А в таблице П.А.11.

     Инвестиции, вложенные в деятельность, планируют  превратиться в прибыль.

     Общие инвестиционные затраты определяются как сумма инвестиций в основной капитал  с учетом налога на добавленную  стоимость   и затрат под прирост  чистого оборотного капитала.

     В нашем случае к капитальным затратам относятся только затраты на приобретение и монтаж оборудования, включая расходы по транспортировке, и закупку транспорта, т.к. не осуществляется строительство. Размер данных затрат можно увидеть в Приложении А в таблице П.А.11, который составляет 50 млн.руб. Капитальные затраты необходимы для создания основных фондов.

     При планировании инвестиционных затрат рассчитывается потребность в чистом оборотном  капитале. С каждым годом, как видно  из таблицы, данный показатель изменяется в меньшую стоимость, что соответствует  уменьшению дополнительных ресурсов, необходимых для производства, и  в четвертом году потребность  становится равна 0,43 млн.руб.

     Для обоснования данной потребности  произведен ее расчет, представленный в Приложении А в таблице П.А.10.

     В первую очередь определяется прирост  оборотных активов. Для этого  найден прирост потребности в  сырье и материалах. Размер однодневного запаса с годом увеличивается, однако в последние 2 года уменьшился запас материалов на 1 день. В связи с этим увеличение прироста не существенно.

     Запас незавершенного производства составляет 1 день на протяжении всего периода, запас готовой продукции, как  видно из таблицы - 7 дней.