Теоретические основы компенсационного менеджмента

«Запаздывающий» показатель означает, что если его целевое  значение не достигнуто, то повлиять на ситуацию уже невозможно. Пример: время простоя оборудования

Технология (управление эффективностью работы) представляет собой усовершенствованный вариант  метода управления по целям (MBO – Performance Management Management by Objectives), повышающий управляемость организации

Оценка результатов  деятельности сотрудников (выполнения задач и соблюдения стандартов) проводится их непосредственными руководителями и другими внутренними клиентами  по показателям эффективности, заранее  разрабатываемым на основе служебных  функций подразделений и персонала. В практике Performance Management используются разнообразные показатели: количественные и качественные, индивидуальные и командные, финансовые и нефинансовые.

Количественные показатели – выражаются числами, имеющими определенный экономический или физический смысл: объем продаж, доля брака, время выполнения заказа, размер клиентской базы.

Качественные показатели – баллы, соответствующие уровню достижения результата: командность  в работе, соблюдение трудовой дисциплины.

Индивидуальные показатели – результаты, зависящие только от усилий конкретного человека: количество, заключенных договоров, относительная доля бракованных изделий, произведенных сотрудником.

Командные показатели –  итоги деятельности бригады, структурного подразделения или всей организации; зависят от усилий разных работников и отделов, стимулируют их к эффективному внутрикорпоративному взаимодействию: общий объем продаж организации, объем производства в цехе, удовлетворенность клиентов, маржинальная прибыль.

Финансовые показатели – связаны с финансовыми результатами деятельности организации, подразделения или сотрудника: рентабельность продаж, коэффициент оборачиваемости активов, маржинальная рентабельность, чистая прибыль, денежный поток.

Нефинансовые показатели – отражают рыночное положение компании и эффективность внутренних бизнес-процессов, в том числе обучения и развития: доля рынка, индексы удовлетворенности клиентов/поставщиков, производительность труда, индексы удовлетворенности/лояльности персонала, производственный цикл, уровень конкурентных преимуществ.

Количество KPI не должно быть большим, должны использоваться лишь ключевые показатели (2-3 для каждой категорий работников), что обеспечит концентрацию внимания и энергии людей на достижение наиболее важных результатов работы в определенный период (месяц, квартал, год). Вместе с тем необходимо, в процесс регулярного измерения (например, ежемесячно) KPI «встраивать» оценку ключевых компетенций. Это позволит показать сотрудникам  их недостатки и мотивировать их к постоянному развитию наиболее важных личностных и профессиональных качеств.

Можно предложить в системе Performance Management данный вид оценки проводить путем анкетирования непосредственных руководителей оцениваемых сотрудников.

Таким образом, будет организована оценка и результатов, и компетенций сотрудников.

Оценками генерального директора за прошедший период будут  выступать значения KPI всей компании и уровень компетенций, оцениваемый собственниками АНО «Центр Развития Современного Дизайна».

Процедура предполагает подготовку двух моделей (таблиц) – результатов и компетенций (рис.2, 3). В первой перечисляются все показатели эффективности для оценки результатов работы специалиста: количественные и качественные, индивидуальные и командные. Во второй – компетенции данной должности: корпоративные (общие для всех сотрудников), управленческие и экспертные (профессионально-технические). Так, для руководителя модель должна включать как управленческие, так и экспертные компетенции, для рядовых работников - только экспертные. Исключения составляют участники кадрового резерва – их также необходимо оценивать по некоторым компетенциям.

 

Коэффициент оборачиваемости  дебиторской задолженности Поступление денежных средств, тыс. руб. Доля активных клиентов, % Доля продаж региональным покупателям, % Объем продаж, тыс.руб.	Индекс удовлетворенности  внутренних клиентов Командность в работе отдела Конструкторское взаимодействие с другими подразделениями Соблюдение трудовой дисциплины в подразделении
Маржинальная прибыль, тыс. руб. Коэффициент маржинальной рентабельности Коэффициент оборачиваемости  активов Коэффициент оборачиваемости  запасов	Индекс удовлетворенности  покупателей

 

Рисунок 2. Модель результатов

 

 

 

 

Ориентация на клиента   Инновационность   Качество(как  корпоративная ценность, появляющаяся в поведении работников в их отношении к работе)   Командность

Способность к организации  и планированию   Стратегичность мышления   Требовательность к  подчиненным   Умение делигировать полномочия

Аналитические навыки   Аккуратность и пунктуальность   Коммуникабельность   Способность вызывать доверие  клиентов

Рисунок 3. Модель компетенций

 

Из двух указанных  моделей выбираются 5-7 ключевых показателей  любого типа, для оценки результатов  и компетенций работников в предстоящем месяце (квартале) и записываются в персональную таблицу результативности (таблица 15). При этом компетенции «приравниваются» к качественным итогам деятельности сотрудника, но рассматриваются не как внешние, а как внутренние результаты работы над собой. К каждому из выбранных показателей в соответствии с приоритетами непосредственного руководителя присваивается вес – от 0 до 1, суммарный вес всех показателей должен составлять единицу.

 

Таблица 15 – Персональная результативность

Ключевые показатели	Вес KPI	База	Норма	Цель	Факт	Частный результат, %
Общий результат (рейтинг):

 

Показателем, исходя из требований начальника или нормативно-технической  и управленческой документации (технологических  регламентов, инструкций, планов работ), задаются три «уровня эффективности». (рис. 4)

 

 

 

 

Рис. 4 – Уровни эффективности показателей

 

1.  База – недопустимый  уровень – это своеобразная  «нулевая» точка с которой  начинается отсчет результата. А  для KPI, значения которых желательно уменьшать (например, доля производственного брака, транспортные издержки), база устанавливает максимальный порог изменения этого показателя.

2. Норма – уровень,  который должен обязательно достигаться  с учетом обстоятельств (ситуация  на рынке), особенностей и сложностей работы, возможностей сотрудника. Соответствует удовлетворительному или достаточному значению показателя. В данной методике нормы – это 100% результат деятельности.

3. Цель – сверхнормативный  уровень, к которому нужно стремиться. Его имеет смысл задавать для того, чтобы ориентировать сотрудников на изыскания дополнительных, зачастую скрытых, ресурсов и мотивировать к достижению выдающихся результатов. Однако важно, чтобы цель была реалистична, иначе возможен обратный эффект, т.е. демотивация. Значения нормы и цели могут совпадать, когда это, по сути, наилучшие значения показателя, или же перевыполнение нормы лишено смысла (коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности).

По окончании месяца (квартала) оцениваются фактические  значения KPI. При этом количественные показатели измеряются по «естественной» метрической шкале, а качественные – по порядковой шкале, т.е. в баллах. Чаще всего в Performance Management для оценки качественных показателей, в том числе компетенций используются 5-7 – балльные шкалы. Например:

1 – неприемлемый результат

2 – посредственный 

3 – нормальный (достаточный)

4 – отличный 

5 – выдающийся 

Однако, арифметических действий с такими оценками совершать  нельзя, поскольку порядковые шкалы  по определению не показывают степень различия оценок, а демонстрируют только факт предпочтительности одного объекта перед другим. Чтобы преодолеть этот «барьер», для оценки качественных KPI я предлагаю использовать «квазиметрическую» 100-балльную шкалу. Опираясь на нее, можно гибко подходить к установлению «опорных точек» для оценки качественных KPI.

 

 

 

Рис. 5 - Балльная шкала для определения качественных KPI

 

Опираясь на нее, можно  гибко подходить к установлению «опорных точек» для оценки качественных показателей.

Так для показателя «качество  документооборота» (качественный результат) отличный результат присваивается  в том случае, если все документы  содержат точные, достоверные и полные сведения, оформлены аккуратно и  без ошибок, соответствуют требованиям  руководителя, заблаговременно передаются работникам и подразделениям, как указано в установленном регламенте документооборота.

«Инициативность» (компетенция). Сотрудник предлагает и внедряет качественно новые решения, инновации, принципиально меняющие систему работы в рамках его обязанностей. Выступает с предложениями, влияющими на смежные подразделения и функции. Прилагает дополнительные усилия, чтобы устранить потенциальные проблемы, которые могут возникнуть в среднесрочном и долгосрочном периоде.

После оценки фактического значения KPI определяется частный результат работы по данному показателю в соответствии с формулой:

 

  (6)

 

Результат отражает степень  выполнения или перевыполнения нормы. Если фактический уровень показателя ниже нормы, то частный результат по нему – это оценка от 0 до 100%. Если же фактический уровень превышает норму, то частный результат выше 100%.

После оценки каждого  показателя можно определить общий  результат (рейтинг) работника. Для  этого частные результаты (в процентах) умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получается «средневзвешенный» числовой коэффициент, отражающий общую результативность сотрудника с учетом важности и фактических значений всех его «KPI». Если коэффициент больше 100% это говорит о высокой результативности человека (выше нормы). В дальнейшем оценки общих результатов и должны использоваться для ранжирования и премирования работников АНО «Центр Развития Современного Дизайна».

Для проведения предложенной методики я рекомендую использовать следующий алгоритм:

1. На основе служебных функций определить количественные и качественные, индивидуальные и командные результаты деятельности сотрудника.
2. Разработать для должности модель компетенций – корпоративных, управленческих и экспертных (профессионально-технических).
3. Выбрать KPI (не более 7) для оценки результатов деятельности и компетенции сотрудника в предстоящем месяце (квартале).
4. Оценить важность показателей и определить их вес в виде чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.
5. Определить базовый, нормативный и целевой уровни для каждого показателя.
6. Разработать и предъявить сотруднику персональную таблицу результативности на предстоящий период (в начале месяца или квартала).
7. Контролировать и оценивать деятельность в течение всего периода.
8. По истечении месяца (квартала) оценить фактическое значение KPI, определить частые результаты (%) и рейтинг работника.
9. Предъявить сотруднику полученные им оценки за прошедший период (в конце месяца, квартала).

10. Провести собеседование с работником, при необходимости внести изменения в результаты оценки. Такая корректировка позволит повысить объективность оценок с учетом дополнительной информации, полученной от сотрудника.

11. Составить рейтинг лист работников организации (подразделения) в соответствии с их общими результатами деятельности. В дальнейшем на основании рейтинга руководители могут проводить сравнительный анализ эффективности сотрудников и делать выводы о необходимости обучения и поощрения подчиненных.
12. Представить итоги оценки работников. Личные результаты каждого человека должны предъявляться ему индивидуально или доводиться до сведения всего персонала организации (подразделения, группы). Это позволит анализировать собственные показатели и создать мотивирующий эффект взаимного сравнения.