Антикризисное управление персоналом

Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными  кадровыми службами. Во многих, и  прежде всего крупных, организациях создаются новые службы, системы  управления персоналом. Система антикризисного управления персоналом представляет собой  совокупность подсистем общего и  линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между  ними.⁶

Подсистема  общего и линейного руководства  осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными  и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

В состав системы управления персоналом входит целый набор» относительно самостоятельных  функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом (рис. 2.2.1).

Структура системы управления персоналом зависит  от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и  средних фирмах одна подсистема может  выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и  кризисных условиях деятельности организации  могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором  новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования (рис.2.2.2).

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации  сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации  в связи с переходом на новые  технологии; омоложение кадров путем  привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в  систему новых требований и не способных освоить современные  методы работы; разработка принципов  трудоустройства сотрудников при  их массовом высвобождении; привлечение  широких слоев работников к участию  в управлении организацией и пр.

Важным  стратегическим направлением системы  антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового  маркетинга. Это обеспечивается рядом  способов: поиском перспективных  студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется  возможность работы в организации  в период каникул, выплаты стипендий  за счет ее ресурсов, помощь в прохождении  производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством  с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе  и подготовке менеджеров и другого  персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических  исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.

Рис. 2.2.1. Состав системы управления персоналом организации

 

 

Другим  стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т, е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития.

 

Рис.2.2.2. Схема современной организационной  структуры системы управления персоналом крупной организации

 

Стратегической  задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими  управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного  подхода, дающего интегральное понимание  процессов функционирования и развития различных типов организаций  с учетом психологических и социально-экономических  механизмов поведения людей в  условиях сложных кризисных ситуаций.

Различают четыре основных исторических типа организационных  культур: органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная (рис. 2.2.3).

 

Тип организационной структуры	Форма управления	Рычаг управления	Области целеопределения
Органическая   Предпринимательская   Бюрократическая   Парципативная	Коллективистская   Рыночная   Бюрократическая   Демократическая	Авторитет   Деньги   Сила   Закон	Групповые интересы   Максимальная  прибыль   Воля  начальства   Интересы  законопослушного большинства при  обязательном соблюдении прав меньшинства

 

Рис. 2.2.3. Индикаторы типов организационных  культур

 

В одной  организации может быть несколько  «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей — уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные  субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

В зарубежной литературе, посвященной  вопросам управления, выделены четыре типа форм управления (ФУ), соответствующие  им рычаги управления и области целеопределения.⁷ В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. Например, в случае возникновения конфликта его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (ФУ коллективистская), и к соображениям выгоды (ФУ - рыночная), и к установкам властей (ФУ - бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (ФУ - демократическая). Опыт показывает, что формирование надлежащей организационной культуры – дело сложное и нуждается в постоянном внимании со стороны ведущих руководителей системы управления персоналом.

2.3. Антикризисная политика  в управлении персоналом

 

Термин  «кадровая политика» в управленческой литературе употребляется в различных  контекстах. Одни рассматривают кадровую политику как составную часть  общей стратегически ориентированной  политики организации, цель которой  — обеспечение оптимального баланса  процессов обновления и сохранения численного и качественного состава  кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.⁸ Другие считают, что кадровая политика организации представляет собой программу и деятельность кадровых служб по ее реализации.⁹ Конечно, эти различные подходы к толкованию содержания кадровой политики организации не в полной мере противоречат одна другой. Но они, однако, не тождественно отражают сущностные функции кадровой политики. По нашему мнению, нельзя сводить кадровую политику только к программе и деятельности кадровых служб по ее реализации.

Кадровая  политика — это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы  управления персоналом на различных  этапах жизнедеятельности организации.

Она неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует  управленческие знания, накопленный  прошлый и настоящий отечественный  и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится .к ней. Она отражает тенденции  изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации  сотрудников организации, которые  определяют деятельностную активность человека.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и  текущему прогнозированию, точнее

сказать, научному предвидению будущего, реальностей  его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться  различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и  уметь их использовать.

Важным  условием выработки эффективной  кадровой политики является обобщение  отечественного и зарубежного опыта  работы с персоналом организации. При  этом необходим всесторонний критический  анализ прошлого опыта.

В советский  период в нашей стране в деятельности кадрового корпуса было допущено немало ошибок и просчетов. Они стали  одной из причин кризиса экономики  и распада СССР. Даже Компартия  РФ в своем программном заявлении  признала, что «самый большой урон»  нашему обществу нанесла «порочная  кадровая политика». Но при всех недостатках  и ошибках в работе персонала  предприятий и управления им в  прежнем советском опыте есть достаточное число положительных  примеров и даже образцов, которые  заслуживают внимательного анализа  и внедрения в практику работы с персоналом. Это относится прежде всего к системе профессиональной подготовки и переподготовки управленческих кадров предприятий; к гражданскому контролю и ответственности за их деятельность; к формированию социальных и нравственных ценностей и др. В новых, изменившихся условиях важно найти формы сцепления прошлого, настоящего и будущего, обеспечить преемственность позитивного опыта в работе по управлению персоналом.

Надо  решительно преодолевать сохранившийся  до сих пор у ряда руководителей  негативизм в оценке зарубежного  опыта управления персоналом. В странах  с развитой рыночной экономикой у  руководства крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый, поучительный опыт работы с персоналом. Многое из этого полезного опыта  необходимо смелее внедрять в практику деятельности российских менеджеров и  предпринимателей. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета российской организационной культуры, исторических традиций, общественной психологии и  морали, уровня и качества жизни  большинства населения.

Под зарубежным управленческим опытом автор понимает не только опыт стран Запада, но и  организационно-управленческий опыт стран  евразийского континента. Поэтому важно  тщательно продумать и создать  механизм адаптации к российским условиям всего мирового опыта.

Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками.

Важной  чертой антикризисной политики является ее комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.)

Кадровая  политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой (дочерние фирмы, филиалы, подразделения с учетом их регионального территориального размещения), охватывающий все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.

Сущностной  чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом.

Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. Для некоторых руководителей декларация таких черт покажется чистым идеализмом. Но такое мнение ошибочно, это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это — наиболее перспективное вложение инвестиций, которые, как правило, быстро окупаются.

Кадровая  антикризисная политика и осуществление  всех функций управления персоналом должны опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными (рис. 2.3.1).

 

Рис.2.3.1. Основные черты антикризисной кадровой политики

 

Черты антикризисной  кадровой политики носят относительно обособленный характер. В деятельности кадровых менеджеров, линейных руководителей, специалистов и органов управления они пересекаются, интегрируются  и образуют известную системную  целостность.¹⁰

2.4. Принципы антикризисного  управления персоналом

 

Одной из теоретических проблем современного менеджмента является определение  принципов антикризисного управления персоналом.

Принципы  управления персоналом (ПУП) — правила, основные положения и нормы, которым  должны следовать руководители и  специалисты в процессе управления.¹¹ ПУП отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.