Принципы антикризисного управления персоналом

НОУ ВПО Международный  институт рынка

 ТФ МИР

Контрольная работа

По дисциплине:   «Антикризисное управление»

                                

Тема:  «Принципы антикризисного управления персоналом»

      

 

 

 

 

 

Преподаватель: Новикова С. Г.

 

Студент: Просекин А. В.

 

Факультет заочного обучения «экономика и менеджмент»

 

Группа М 3/03

 

 

 

 

 

 

 

Тольятти - 2008

Содержание

Введение          … 3

1. Антикризисные характеристики  управления персоналом.         … 6

2. Основные функции  руководителя.     …10

3. Система антикризисного управления персоналом.   …13

4. Принципы антикризисного управления персоналом.  …17

Заключение         …25

Список использованной литературы     …26

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причина его появления заключается в реформировании российской экономики и постепенном вхождении России в зону кризисного развития. Не многие ожидали, что результатом реформ станет кризис, но многие сегодня понимают, что из кризиса экономику способен вывести только новый тип управления. Такое управление и получило название «антикризисного». Но название названием, а суть его вызывает большие дискуссии. Кризис, каким бы глубоким он ни был, все-таки когда-нибудь пройдет. История экономического развития многих стран это подтверждает. И надобность в антикризисном управлении отпадет? Значит ли это, что такой тип управления имеет временный характер или сугубо прагматическое значение? Зачем же тогда изучать его, создавать научную концепцию и готовить специалистов в системе высшего образования?

Конечно, обострение кризиса  в России вызвало потребность  в эффективном антикризисном  управлении. Это заказ практики. Но и тенденции развития науки  управления ведут нас к необходимости  разработки концепции антикризисного управления. Ее предпосылками являются понятия циклического развития, управляемости, ресурсосбережения, мотивации, экономии времени, социального партнерства и многие другие. Их совокупность свидетельствует о реальной опасности кризиса при любом, даже самом успешном управлении.

Однако наступление  кризиса определяется не тем, какими понятиями мы оперируем, а реальными  тенденциями развития производства и экономики в целом, потребностями  их периодической реконструкции. А  глубина и характер кризиса зависят от управления, т. е. возможностей при решении проблем предвидеть и смягчать кризисы, использовать их во благо развития.

Элементарная задача фирмы, попавшей в кризисную ситуацию, - снизить расходы. В докризисной  ситуации на большинстве предприятий  наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится острой необходимостью. Нужен взвешенный, рациональный подход при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, сокращении социальных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т.п.). Прямолинейные действия нередко приводят к плачевным результатам. Персонал меньшей численности не в состоянии справиться с резко увеличившимся объемом работ. Снижается заинтересованность в качественном выполнении функций, если перестают платить прежние надбавки, а сокращение социальных льгот уменьшает “преданность” фирме. Происходят снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. И не интересы фирмы, а поиск другой работы становится главным для работника.

Практика показывает, что важным фактором, который может  способствовать осуществлению эффективного антикризисного управления, является хорошо подобранный, управляемый, быстро и гибко реагирующий на любые  изменения во внешней среде персонал фирмы.

Зарубежный, да и отечественный опыт управления персоналом показывает, что реализация механизма антикризисного управления предполагает решение проблемы качества работников. На данном этапе реформирования экономической системы в России предприятиям, фирмам, корпорациям, различным организациям приходится осваивать современные методы управления и уметь управлять в этих сложных условиях, используя технологии антикризисного управления. Субъекты экономических отношений должны располагать высококвалифицированным персоналом, способным быстрее и эффективнее реагировать на изменения во внешней среде, принимать необходимые решения в сложных, кризисных ситуациях, в условиях дефицита времени. Поэтому одной из приоритетных задач для российских предприятий является создание эффективной системы обучения кадров, переподготовки специалистов, повышения их квалификации, в том числе и осуществление мер по обучению и повышению квалификации руководящих кадров предприятий и организации регионального народно-хозяйственного комплекса, местных органов власти и управления.

Наряду со стимулированием  производственной деятельности персонала  и привлечением его к управлению необходимо принятие самых жестких  мер к той части трудового  коллектива, интересы которой расходятся с целями антикризисного управления. Не секрет, что в ряде случаев персонал стремится “растащить” предприятие. Избавиться от “несунов” и более крупных расхитителей - первостепенная задача нового управляющего. И чем быстрее он ее решит, тем успешнее будет антикризисное управление.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Антикризисные  характеристики управления персоналом.

Для всех организаций, больших  и малых, производственных и действующих  в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без  надлежащим образом отобранных, расставленных  и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь, своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления.

До последнего времени  само понятие «управление персоналом»  в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо о нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления. Естественно, что и вопросы антикризисного управления персоналом как составной части концепции антикризисного управления разработаны весьма поверхностно.

В литературе по менеджменту  нередко можно встретить такие  термины, как «управление трудовыми  ресурсами», «рабочей силой», «людскими  ресурсами» и др. И это не случайно. Эти понятия родились в период господства технократической концепции управления. Как справедливо подчеркивает профессор Э.М. Коротков, новая гуманистическая парадигма управления требует новых, более четких понятий, адекватно отражающих ведущую роль человека в теории и практике управления. По его мнению, «понятие «персонал управления» в большей мере соответствует идее человеческого фактора в современном управлении, чем какое-либо понятие. Но еще более этой идее соответствует понятие «человеческий капитал». Это не игра в термины, а отражение совершенно другого отношения к человеку в процессе управления. "Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как капитал. Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое число таких людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским складом характера — это не просто рабочая сила, это — ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей.

Для повышения эффективности  управления необходимо выяснить, какие  категории работников относятся  к управленческому персоналу. По этому вопросу у исследователей, работников кадровых служб единства взглядов пока нет. Одни считают, что к управленческому персоналу относятся все работники аппарата управления организацией. Другие считают, что в основу решения вопроса об отнесении того или иного работника к персоналу управления должен быть положен функциональный принцип: именно содержание выполняемых работником основных функций управленческого труда.

Руководствуясь этим критерием, к персоналу управления следует отнести работников, которые  полностью или частично заняты управленческим трудом (руководители, их заместители, специалисты и технический персонал).

Однако в аппарате управления организацией есть группы работников, которые непосредственно  управленческим трудом не занимаются (персонал охраны, оздоровительных  учреждений, водители служебных машин, работники учетно-расчетных служб и т. д.). Данная категория работников составляет обслуживающий персонал организации.

Не принижая роль других групп управленческого аппарата, следует подчеркнуть определяющее влияние на всю систему управления организацией руководителя органа управления.

В содержание понятия  «руководитель» (менеджер) можно включить следующие категории работников управления: во-первых, управленцев, которые в полной мере осуществляют руководство организацией, всеми ее подсистемами в предкризисный, кризисный и послекризисный периоды; во-вторых, категорию руководителей отделов, служб, участков, цехов, в которых также осуществляется полный управленческий цикл, но в меньших масштабах; в-третьих, категорию заместителей руководителей, которые в известной степени являются дублерами руководителей. Заместитель руководителя в большинстве случаев обладает полномочиями руководителя и не только юридически, но и фактически им является.

Руководитель — центральная  фигура системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет персональную ответственность за своевременное принятие и осуществление стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития организации. Для этого руководитель добивается необходимой слаженности всего аппарата управления. Группа специалистов — второе по значению звено аппарата управления. К ней относится большая часть персонала управления: экономисты, технологи, юристы, социологи, психологи, референты, консультанты и т. п. Отличительной особенностью этой группы является то, что к ее деятельности приложимы не все, а только часть признаков управленческого труда. На первое место в их работе выдвигается профессионально-аналитическая сторона. Такой существенный признак, как управленческая компетентность, применительно к труду специалиста имеет специфически-функциональное назначение.

Специалист не связан со всеми операциями, стадиями управленческого  цикла. Он не объединяет и не направляет управленческий процесс в целом. Для специалистов не характерен признак лидерства. Но нельзя недооценивать управленческий потенциал этого звена персонала управления. Эффективность всей системы управления нередко определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов. Руководитель (менеджер), опирающийся на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей с меньшими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов.

Третьим крупным отрядом  управленческих кадров является технический  персонал аппарата управления. К этой группе также приложимы некоторые  существенные признаки управленческого  труда. Технический персонал по поручению  руководителей, специалистов и при их контроле выполняет отдельные задания, относящиеся к управленческой деятельности. Кроме того, работники этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов аппарата управления от рутинных, технических операций и дают им возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управленческих проблем. От технических работников зависят четкое прохождение информации в различных сферах, доведение решения до исполнителей, масса мелких организационных вопросов.

Разумеется, разделение персонала управления на эти группы нельзя абсолютизировать, поскольку  функции трех перечисленных категорий  аппарата управления неразрывно связаны и переплетаются. Скажем, линейный руководитель призван в ряде случаев быть и специалистом, в принципе знать специфические аспекты деятельности управляемой организации. Речь может идти здесь лишь о преимущественной направленности деятельности работников аппарата управления. Но такое разделение имеет существенное значение при проведении операций и процедур отбора, расстановки персонала в аппарате управления.

 

 

 

 

 

2. Основные  функции руководителя

Персональный менеджмент тесно связан с производственным менеджментом. Отметим две основные особенности предприятия, подлежащие учету руководителя при формировании им стратегии производственного менеджмента, направленного на оздоровление несостоятельного предприятия.

Во-первых, надо учитывать  факторы общего порядка: а) отраслевая и региональная специфика предприятия; б) степень монополизации на рынке продукции предприятия; в) контингент постоянных потребителей и его динамика; г) наличие неформальных деловых связей с предприятиями-партнерами и органами госуправления.

Во-вторых, надо учитывать  факторы внутреннего порядка а) широкая номенклатура выпускаемой продукции (в условиях кризиса чем шире, тем больше возможностей для маневра); б) степень износа основных средств; в) общетехнологический уровень производства; г) квалификационный состав персонала, в том числе штабных служб предприятия; д) финансовые возможности предприятия: собственные и привлеченные; е) руководитель решает для себя следующие вопросы: каких работников и на какие должности брать (преданных лично, но менее квалифицированных, или квалифицированных работников баз особой преданности делу акционерного общества, т. е. работники уйдут, если им предложат более высокую заработную плату. Это относится к таким должностям, как главный бухгалтер, главный экономист, главный технолог, начальник отдела маркетинга и др.