Антикризисное управление персоналом

 

В организации  каждый работник и группа работников имеют свои цели. В некоторых случаях  эти цели определены и оформлены  документально (например, в уставе предприятия, в положении о подразделении  предприятия). В других случаях они  могут не только не формулироваться  словесно, но и иногда не осознаваться. Например, рабочий может не задумываться над своими личными целями, но тем  не менее, он всегда действует в соответствии с ними. Если организация трудового  процесса по какой-либо причине препятствует достижению целей индивидов или  рабочих групп (выполнению производственных заданий, получению высокой заработной платы, продвижению по служебной  лестнице и др.), то она создает  причину для конфликта.

Конфликт  может проистекать также из-за различия в целях. Так, специализированные подразделения часто уделяют  больше времени своим частным  целям, которые могут не совпадать  с целями других подразделений и  организации в целом. Например, служба, занимающаяся сбытом готовой продукции, может настаивать на производстве как  можно более разнообразной продукции, потому что это повышает конкурентоспособность  и увеличивает объемы сбыта. Однако цели производственных подразделений, выраженные в категориях «затраты —  эффективность», выполнить легче, если номенклатура продукции будет менее  разнообразна.

Отдельные работники, преследуя собственные  цели, иногда могут вступить в конфликт с целями других индивидов или  целых подразделений. Так, может  наблюдаться несоответствие поступков  работника принятым в коллективе нормам и жизненным ценностям. Например, стремясь больше заработать, он трудится более интенсивно, чем это принято  в бригаде. В результате возникает  противоречие между желанием (целью) работника и установившимся стандартом групповой работы (целью коллектива).

Различия  в способах достижения целей тоже могут вызвать несогласие, противоречия и даже конфликты, потому что работники  часто имеют разные взгляды на пути и способы достижения поставленных целей. Например, задача закрепления  в организации квалифицированных  кадров может иметь несколько  вариантов решения. Разные представления  о том, какое решение самое  лучшее, иногда приводят к столкновениям  мнений.

В процессе распределения и выполнения должностных  полномочий и задач могут возникнуть конфликты, обусловленные:

•  взаимозависимостью задач. В этом случае один работник или целая группа зависят в  выполнении задачи от другого или  других. Например, при работе на конвейере  или любом ином производственном процессе, требующем последовательных действий множества работников.

• переносом  проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали на горизонтальный уровень отношений. Например, неполадки  в действующем оборудовании, несвоевременное  обеспечение работников инструментами, материалами часто приводят к конфликтам между рядовыми работниками, в то время как решение этих проблем — задача руководителей подразделения.

• невыполнением  функциональных  обязанностей  в  системе «руководство — подчинение». Например, руководитель не обеспечивает ритмичность работы участка, вследствие чего снижается заработная плата  рабочих; в то же время безответственность подчиненных ведет к производственным потерям, вследствие чего страдают не только их интересы, но и престиж  руководителя.

Одной из самых распространенных причин конфликтов является необходимость делить ресурсы, которые практически всегда ограничены. В процессе распределения ресурсов почти неизбежно создается конфликтная  ситуация.

Атмосфера, формирующаяся в коллективе в  процессе работы, во многом зависит  от качества коммуникаций между его  членами. Ошибочное коммуникационное поведение — еще одна из самых  распространенных причин конфликтов, так как неполная и неточная передача информации может мешать отдельным  работникам или рабочим группам  понять ситуацию, точку зрения других.

Таким образом, трудовой процесс порождает множество  возможностей и причин для развития конфликта.

2. Причины конфликтов, вызванные психологическими особенностями человеческих отношений. Они заключаются:

•  в  неблагоприятной психологической  атмосфере в коллективе. Она может  быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, этническими  различиями сотрудников, действиями руководителей;

•   плохой психологической коммуникации, т. е. работники не понимают, не учитывают  намерения, состояние друг друга, не считаются с потребностями и  интересами своих коллег;

•   симпатиях и антипатиях работников, ведущих к их совместимости или  несовместимости.

3. Причины конфликтов, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива. Они могут заключаться в различиях:

•   в стиле и манере поведения;

•   чувствах и эмоциональности;

•   восприятии жизненных ценностей.

Рассмотренный перечень причин может быть еще дополнен и расширен. На разнообразие причин необходимо обратить внимание, поскольку  часто руководители считают, что  причиной конфликта является столкновение личностей, в то время как более  глубокий анализ показывает, что могут  быть «виноваты» и другие факторы.                                              

На вероятность  возникновения той или иной причины  конфликта оказывают влияние  демографические характеристики работников (пол и возраст). Например, установлено, что для женщин более характерна тенденция к большей частоте  конфликтов, связанных с их личными  потребностями — заработной платой, распределением отпусков, премиями. Мужчины  более предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с  самой трудовой деятельностью —  организацией труда, определенностью  полномочий, функций и др. С увеличением  возраста работников больший удельный вес начинают занимать конфликты, связанные  с целевыми характеристиками их деятельности, одновременно сокращается число  конфликтов, вызванных проблемами адаптации  работников в трудовом коллективе —  нарушением трудовой дисциплины, несоответствием  требованиям, предъявляемым руководителем  и т.д.²

1.3. Процессуальные характеристики  конфликта

 

Для руководителя, стремящегося реализовать  принципы антикризисного управления организацией, очень важным является понимание того, что конфликт — это не спонтанное столкновение, а процесс, протекающий во времени и пространстве. Он не возникает ниоткуда. У него есть почва, на которой он развивается, есть участники, придерживающиеся противоположенных точек зрения, имеющие различные цели, интересы, суждения. Понимание процесса конфликта позволяет осознанно им управлять. Процесс конфликта состоит из четырех стадий (рис. 1.3).

 

1.3. Процессы развития конфликта

 

1. Стадия возникновения конфликтной ситуации

Конфликтная ситуация возникает тогда, когда  интересы сторон вступают в противоречие друг с другом, однако открытого  столкновения еще нет.

Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания будущих противоборствующих сторон, а может быть создана или намеренно спровоцирована одной' или обеими сторонами. Главная черта этой ситуации — возникновение предмета конфликта. Предмет конфликта — это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.

Внешними  признаками конфликтной ситуации является напряжение отношений между сотрудниками, появление негативных установок, неадекватные ситуации, эмоциональные проявления и т. д. В процессе развития событий под влиянием объективных и субъективных факторов конфликтная ситуация может исчезнуть, трансформироваться в другую или перерасти в открытый конфликт.

2.  Стадия возникновения инцидента

На этой стадии происходит какое-либо событие, которое является поводом для  «взрыва» напряженной ситуации и  столкновения оппонентов (субъектов конфликта). Повод для активизации деятельности противоборствующих сторон называется инцидентом. Инцидент может возникнуть целенаправленно или произойти случайно, быть как объективным, так и субъективным, т. е. существующим только в воображении конфликтующих сторон.

3.  Стадия кризиса в отношениях

На этой стадии конфликтная ситуация, обостренная  инцидентом, перерастает в конфликт. Наступает кризис в отношениях. Он может проявляться в открытой и скрытой формах.

Открытый  конфликт — это явно выраженное столкновение сторон в виде спора, ссоры, агрессивных действий. В этом случае между оппонентами происходит разрыв отношений.

Скрытый конфликт характеризуется отсутствием  явного противостояния. В этом случае противоборствующие стороны внешне могут сохранять видимость нормальных отношений, а для борьбы использовать скрытые способы воздействия  друг на друга (интриги, действия «чужими  руками» и др.).

4. Стадия завершения конфликта

На этой стадии конфликт каким-то образом разрешается. Завершение конфликта не всегда однозначно. Он может быть исчерпан в случае примирения или выхода из конфликта  одной из сторон, а также пресечения и прекращения конфликта в  ходе вмешательства третьих сил.

Другим, наименее желательным исходом процесса развития конфликта, является приобретение им затяжного характера. Это способствует появлению множества отрицательных  последствий конфликта, в том  числе — порождению новых конфликтных  ситуаций.

Внутри  каждой из стадий конфликт может развиваться  как в конструктивном, так и  в деструктивном направлении. При  рациональном поведении руководителя и участников столкновения конфликт, проходя все этапы своего развития, может оставаться конструктивным, и негативные последствия будут сглажены.

Управленческие  воздействия по урегулированию процесса конфликта, возможны на любой из стадий. Выбор времени и способа вмешательства  руководителя в этот процесс зависит  от многих факторов:

• причины конфликта;
• субъектов конфликта и их личностных психологических качеств;
• прогнозируемых последствий конфликта;  
• умения и желания руководителя налаживать социальное взаимодействие и др.

Однако  установлено, что если менеджер вмешивается  в конфликт на начальной стадии его  развития, то вероятность его разрешения достигает 90%, а на стадии кризиса  в отношениях — только 5%.

Разрешением конфликта в полном смысле является устранение проблемы, породившей конфликтную  ситуацию, и восстановление нормальных отношений между людьми.³

1.4. Антикризисное  управление конфликтами

 

В теории и практике управления конфликтами  в производственных ситуациях известны две стратегии:

• предупреждение конфликтов;
• разрешение конфликтов.

Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей  целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы  в коллективе, при которой возможности  возникновения конфликтов сведены  к минимуму.

Реализация  этой стратегии заключается в  проведении разнообразных организационных  и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий  труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т. п.

 

Рис.1.4. Этапы управления конфликтом

 

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью  прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения  проблем. Реализация этой стратегии  предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению  методов их разрешения (см. рис. 1.4).

Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.

Организационно-структурные методы связаны с проведением изменений в структуре организации. К ним относятся:

• четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. Это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения и помогающий «навести порядок», если конфликт уже получил свое развитие;
• использование координирующих механизмов. Это установление иерархии полномочий, в сложных организациях — введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.).
• установление  общеорганизационных целей,  формирование общих ценностей. Это объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив и вероятность развития конфликтов значительно уменьшается. Повышению сплоченности коллектива и его «сработанности» способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений.
• разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.

Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

К межличностным  методам управления конфликтом относятся:

уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек старается быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.

В этом случае конфликт продолжает развиваться, а  у оппонентов усиливается чувство  раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется. При таком подходе в конфликте  проигрывают обе стороны. Тем  не менее уклонение, «уход» может  быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов  «уходящего» сотрудника и своим  подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта  на практике может проявляться в  следующих формах: молчание, демонстративное  удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания  по «их» поводу за «их» спиной; переход  на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских или деловых  отношений с провинившейся стороной;