Проект системы обучения персонала ресторана «Планета Суши» в городе Сургуте

Количество клиентов, занятых в опросе, составило 10 человек. По данным результатам опроса, при оценивании клиентом персонал, были выявлены следующие данные (Приложение 6). Количество клиентов, ответивших положительно на следующие вопросы:

- Задает ли сотрудник проясняющие вопросы, чтобы лучше понять требования клиента? – 43 %;

-  Ориентируется ли сотрудник на потребности и возможности клиента? -  38 %;

-  Доволен ли клиент качеством обслуживания?  - 41 %;

-  Проявляет ли сотрудник стремление и готовность к работе с клиентом? – 57 %; 

-  Доволен ли клиент качеством приготовленных блюд или напитков? – 78%.

      По данным опроса клиентов ресторана «Планета Суши» была выявлена удовлетворенность клиентов персоналом в следующих показателях:

- качество приготовленных блюд или напитков (78%);

- стремление и готовность персонала к работе с клиентом (57%).

Однако, только 41% опрошенных был доволен качеством обслуживания в ресторане «Планета Суши». По мнению респондентов, 43% сотрудников задают проясняющие вопросы, чтобы лучше понять требования клиента и 38% сотрудников ориентируются на потребности и возможности клиента.

Таким образом, можно сделать вывод, что персонал, работающий непосредственно с клиентов, в ресторане «Планета Суши» не обладает достаточным количеством знаний, умений и навыков для осуществления качественного обслуживания.  

По данным результатам опроса методом оценки персонала «360 градусов» стало очевидно, что на предприятии существуют проблемы, связанные с недостатком знаний и умений персонала. Этот опрос дал возможность персоналу понять, какие требования предъявляет к ним предприятие и клиент, насколько они соответствуют этим требованиям и насколько оценка окружающих соответствует их самооценке. Также стало очевидно что большинство, принимавших участие в опросе, сотрудников не считают существующую систему обучения персонала эффективной.

В соответствии с полученными результатами была  выделена проблема в обучении персонала и совершенствовании системы обучения персонала на предприятии ресторанного сервиса «Планета Суши».

2.2 Проект системы обучения персонала ресторана «Планета Суши» в городе Сургуте

   Структура проекта состоит из следующих этапов:

1.                       Постановка проблемы.

2.                       Выделение цели проекта.

3.                       Определение целевой аудитории.

4.                       Основное содержание проекта.

5.                       Ожидаемые результаты проекта.

6.                       Приложение.[28]

Определение проблемной зоны. Одной из наиболее важных задач успешного развития персонала предприятий ресторанного сервиса является его обучение. Повышение квалификации персонала - важнейший фактор эффективной работы предприятия, способствующий развитию теоретических знаний, практических умений и навыков работников. Проведя опрос методом оценки персонала «360 градусов» была выделена проблема недостатка знаний, навыков и умений персонала ресторана «Планета Суши». А также неудовлетворенность персонала существующей программы обучения на предприятии. В связи с этим руководством ресторана была поставлена задача совершенствования системы обучения персонала. Для этого был проведен опрос персонала ресторана «Планета Суши», цель опроса – выявление проблем, связанных с обучением персонала.

В опросе персонала ресторана «Планета Суши» принимал участие персонал, который по методу оценки «360 градусов» нуждался в обучении на предприятии и посчитал организацию обучения руководителем неэффективной. Общее количество респондентов составило 15 человек.  Методика, проведенного опроса носила анонимный характер.

Анкетный лист содержал 8 вопросов – 7 вопросов открытого типа, подразумевающих положительный или отрицательный ответов респондентов и 1 вопрос закрытого типа, направленный на определение наиболее важных условий работы на конкретном предприятии. (Приложение 7). В ходе анализа опросных листов были выявлены следующие данные (Приложение 8):

- Соответствует ли существующая система обучения на предприятии профессиональным потребностям сотрудника?:

- да – 21 %;

- нет -79 %.

- В процессе обучения получаете ли вы новые знания и навыки?:

- да – 34 %;

- нет – 66 %.

- В процессе обучения применяются дополнительные средства (наглядные пособия, специализированное оборудование)?:

- да – 9 %;

- нет – 91 %.

      - Позволяет ли режим вашей работы проходить обучение на предприятии?

- да – 6 %;

- нет – 94 %.

     -  Согласны ли вы, что система мотивации, существующая на предприятии, является эффективной?

  - да – 34 %;

  - нет – 66 %.

    -  Расставьте в убывающем порядке наиболее важные для вас условия работы (Приложение 9):

  - заработная плата – 46 %;

- отношение руководства – 13 %;

- режим работы – 40 %;

- перспектива роста и построения карьеры – 26 %;

- получение профессионального опыта – 33 %;

Таким образом о несоответствии существующей системы обучения на предприятии профессиональным потребностям сотрудника высказалось большинство респондентов (79 %).  66 % опрошенных отметили, что в процессе обучения не получают новых знаний и умений. Из общего числа респондентов только 6 % ответили положительным утверждением на вопрос о возможности прохождения обучения в данном режиме работы. О неэффективной системе мотивации на предприятии высказались 66 % респондентов. Наиболее важными условиями работы на предприятии опрошенные посчитали заработную плату, режим работы и получение профессионального опыта.

Исходя из результатов опроса были выделены следующие проблемы.

1. Проблема некомпетентности руководства в вопросах обучения. Это проявляется в следующих ошибках, совершаемых руководителями: во-первых, отсутствие  диагностики потребности в обучении, то есть чтобы обучать, необходимо понять, чему обучать, насколько глубоко и  какие цели ставить перед тренерами. Тренеру необходимо предложить для решения локальную проблему. Чем четче руководитель предприятия сформирует ее, тем более адекватной и результативной будет программа обучения. Без диагностики потребности в обучении это невозможно. Во-вторых, формирование темы обучения только на основании мнения руководителя. Как правило, такая ситуация возникает, если не была проведена диагностика. На самом деле, не всегда мнение руководителей адекватно запросам сотрудников. В-третьих, неправильное формирование методов обучения.  В-четвертых,  неэффективность методов обучения. В-пятых, существующие на предприятии методы обучения не предполагают ориентированы на практическую деятельность.

2. Недостаточное финансирование обучения персонала ресторана «Планета Суши», то есть отсутствие материальных средств на прохождение обучения персонала в Учебном Центре «Росинтер Ресторанс» в городе Москва.

По результатам анализа документационного обеспечения системы обучения – финансовая затратность на обучение  в головном центре «Росинтер Ресторанс» составляет 20-25 тысяч рублей, которая варьируется в зависимости от уровня профессионализма, компетенции, должности и общего стажа сотрудника предприятия.

Проведенный анализ системы обучения персонала ресторана «Планета Суши» показал, что приблизительная затратность на одного сотрудника составляет 5-6 тысяч рублей в год. Данная сумма включает стимулирующую материальную премию за наставничество.

     Основными ресурсами, необходимыми для обучения являются средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время затрачиваемое на процесс обучения. Политика предприятия в системе подготовки персонала оказывает сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Увеличение ресурсов на обучение определяется отношением к нему как к вложению капитала, а не как к невозвратимым затратам. Этот подход характеризуется понятием «человеческий капитал», и в соответствии с ним обучение рассматривается как и любой другой инвестиционный проект. Практический расчет доходов и расходов на обучение представляет собой достаточно сложную процедуру на уровне экономико-математических моделей или экспертных оценок. 

3. Недостаточная материально-техническая база, если обучение происходит на самом предприятии. Это подразумевает отсутствие оснащенного учебного кабинета, соответствующего оборудования, компьютеров и другой техники, видеоматериалов, приборов и прочее. 

4. По данным результатам опроса было выявлено, что система мотивации персонала на предприятии является неэффективной. Исходя из этого можно выделить две основные проблемы, связанные с обучением:

- жесткий режим работы

- высокая текучесть кадров.

Нежелание обучаться ввиду высокой занятости персонала в ресторане, в связи с жестким режимом рабочего времени. По причине достаточно жесткой конкуренции в ресторанном бизнесе, персоналу зачастую не позволяют проходить обучение в рабочее время. Обучение эффективно только тогда, когда персонал хочет учиться и обладает способностью к этому. Здесь очень важно при организации системы обучения следить за мотивацией персонала к учебе. Для руководителя очень важно знать мотивацию персонала и с помощью этого эффективно управлять людьми. Люди значительно различаются по степени выраженности разных мотивов. Исходя из этого, актуальным является формирования мотивации  трудовой деятельности персонала на предприятиях, в которых система оплаты труда займет свое место в качестве одного из средств побуждения к обучению.

Этот этап для предприятия важен прежде всего тем, что оно учится мотивировать своих сотрудников на обучение, решать организационные вопросы, связанные с обучением и, самое главное, формализуется ответственность за организацию обучения.

Текучесть кадров может быть обусловлена невысокой заработной платой, напряженностью труда, отсутствием социальных гарантий и компенсаций на предприятии, психологическими аспектами самого человека и другими причинами. Существуют критерии, по которым можно оценить то или иное рабочее место, поскольку у каждого человека имеется своя иерархия потребностей, которые нужно удовлетворять. Вопрос также заключен в следующем: считает ли руководитель свой ресторан лишь механизмом для зарабатывания денег, или же живым организмом, состоящим из отдельных личностей со своими жизненными установками. Ответ на этот вопрос может существенно повлиять на уровень текучести персонала, а следовательно и повышения эффективности системы подготовки. Для этого необходимо ввести систему материальных и нематериальных стимулов, эффективную систему мотивации. 

При поступлении сотрудника на работу можно прогнозировать наличие у него определенных потребностей и интересов и, следовательно, выстраивать ориентированную на него систему мотиваторов.

Существуют три возрастные группы кандидатов. Первую группу кандидатов в возрасте от 18 до 23 лет составляют студенты, практиканты, стажеры в период профессионального обучения в средне-специальном или высшем учебном заведении, а также на рабочем месте.

Вторая группа кандидатов в возрасте от 24 до 35  лет – молодые специалисты после окончания учебных заведений, в начале профессиональной карьеры.[29]

Можно прогнозировать, что кандидат из первой группы  проявит интерес к усвоению новой информации и получению начального профессионального опыта. Ему будет интересно поработать по решению различных задач и, вероятно, даже в разных подразделениях предприятия, чтобы иметь возможности для поиска себя в профессии и профессионального самоопределения.

Молодой сотрудник будет мотивирован на работу если возможно создать условия обучения его навыкам практической работы.

В возрастном периоде от 24 до 35 лет специалист мотивируется условиями работы, которые будут способствовать его профессиональному самоутверждению и росту.

Молодой кандидат данной возрастной группы будет заинтересован в повышении квалификации и в дальнейшем профессиональном обучении. Он хорошо понимает, что чем больше он знает и умеет, тем более востребован на рынке труда и тем больше стоит.

Кандидат из третьей группы заинтересован в получении должностного статуса, соответствующего его квалификации, а также в позитивном отношении к нему со стороны руководства компании. Он, безусловно, оценит серьезный социальный пакет, предлагаемый компанией, особенно если в него будут входить мероприятия по поддержанию здоровья.

Термин «текучесть персонала» применяется в двух случаях. Первый: так называются изменения в составе сотрудников, в ходе которых некоторые из них увольняются, а их должности могут быть заняты (или не заняты) новыми специалистами. Второй: в реальной практике управление персоналом так называется процесс увольнения сотрудников, как по собственному желанию, так и в принудительном порядке, по решению администрации компании.

Для того, чтобы предпринимать профилактические меры стабилизации и мотивации высокопрофессиональных сотрудников необходимо заняться анализом не только реальной текучести, но и потенциальной. Реальная текучесть – это фактическое увольнение сотрудников.  Потенциальная текучесть протекает в скрытой форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы.

За основу построения системы профилактики дисфункциональной  текучести персонала необходимо взять два фактора: степень удовлетворенности сотрудников и наличие (или отсутствие) поиска ими новой работы.