Проект системы обучения персонала ресторана «Планета Суши» в городе Сургуте

ustify">В компании осуществляются программы по обеспечению качества и безопасности продуктов питания, которые призваны поддерживать международные стандарты качества продуктов и приготовления пищи в каждом ресторане, включая лицензионные. В эти программы включены строгие нормы по обработке рыбы, мяса, птицы, правильные температурные режимы для хранения, приготовления и подачи пищи. Команда территориальных менеджеров регулярно проводят всесторонние проверки ресторанов. Ежеквартальный контроль предприятий включают оценку всех процессов, связанных с хранением, приготовлением и подачей пищевых продуктов. Все сотрудники холдинга проходят обучение по программе «Безопасность продуктов». В данный момент создается единая учебная программа по безопасности продуктов, разработанная на основе и в соответствии с программой HACCP. Планируется, что до конца 2007 г. этот курс пройдут все топ-менеджеры компании.

Обучением сотрудников «Росинтер Ресторантс» занимается созданный в 1991 году Учебный Центр для повышения квалификации сотрудников ресторанов в области теории и практики сервиса, технологии продаж, маркетинга и управления. С первых дней существования Учебный Центр использует современные и прогрессивные методы и технологии подготовки линейного персонала и руководителей. Поэтапное обучение в центре дает каждому сотруднику корпорации возможность за достаточно короткий срок стать директором ресторана и даже региональным управляющим. Для новых сотрудников учебный центр проводит семинар «Введение в компанию». Любой сотрудник имеет возможность принять участие в семинарах «Семь шагов легендарного сервиса», «Техника максимальных продаж», «Основы санитарии». Обучением занимаются 40 преподавателей-практиков из числа сотрудников, работающих в ресторанах. Учебный Центр оснащен современными учебными классами. 

В процессе обучения с обслуживающим персоналом проводятся тренинги на темы:

- техника обслуживания;

- общение с клиентом;

- работа с конфликтами;

  - состав, вкус и особенности блюд.

«В ресторанах «Планета Суши» традиционно  все сотрудники - универсалы. Такой механизм, - считает бренд-менеджер холдинга «Росинтер Ресторанс» ресторана «Планета Суши» Петр Голунов, - облегчает управление бизнесом, позволяет сотрудникам быстро постигать все аспекты работы через обучение на рабочем месте, то есть методом делегирования и ротации и в дальнейшем при желании становиться эффективными менеджерами. Всегда легче работать с людьми, воспитанными в "своей" среде, хотя у нас есть и немало примеров, когда на должность менеджеров мы брали людей, что называется, со стороны. Мой подход таков: принимая на работу официанта, повара или бармена, я рассматриваю его сквозь призму будущей управленческой деятельности. Последние два года наше развитие было особенно бурным. Естественно, показатель темпа карьерного роста сотрудников намного вырос». [25]

24 декабря 2005 года в Сургуте был открыт первый в городе комплекс ресторанов компании «Росинтер Ресторантс Холдинг» . В него вошли предприятие быстрого обслуживания «Ростик’c», рестораны «IL  Патио» и  «Планета Суши». Фактический адрес предприятия: г. Сургут, проспект Ленина, 50/1.

Общая площадь здания составляет  1300 кв.м, при этом площадь комплекса- 1000 кв. м:  «Планета Суши» 250 кв м. Количество посадочных мест в «Планете Суши» рассчитано на 70 мест. Средний чек в «Планете Суши» составляет $5, $14 и $20. Инвестиции в комплекс составили  более $1 млн. Ресторан оснащен своей кухней. 

Основной аудиторией «Планеты Суши» являются молодежь и люди среднего возраста с  заработной платой 15 000 рублей.

 

По мнению президента компании Ростислава Ордовского -Танаевского  Бланко: «Не смотря на то, что Сургут не является городом миллионником, «Росинтер Ресторантс Холдинг» считает этот город перспективным для развития. Это один из интереснейших городов России, возникший из поселка нефтяников и газовщиков, всего лишь в 1000 домов. Сегодня  это новый перспективный город, где осели и живут молодые активные люди, у которых есть потребность в разнообразных качественных услугах, в том числе в сфере ресторанов и организации досуга. Безусловно, достойный город, чтобы на него обратили внимание крупные российские сети».

 

Как и в других регионах, «Росинтер Ресторантс Холдинг» привнес в город западные стандарты обслуживания и высокое качество блюд. Город получил новые рабочие места, в том числе и для студентов, которые смогут совмещать учебу с работой.[26]

В ресторане «Планета Суши» города Сургута обучение персонала проводится в соответствии с графиком, утвержденным директором Сургутского филиала ОАО «Росинтер Ресторанс» на основании договора об обучении в Учебном Центре «Росинтер Ресторантс» города Москвы.  Проведением обучения занимаются директор и менеджеры. В учебной практике используется метод «играющего тренера», который заключается в следующем: каждому сотруднику по своей специализации (кассир, бармен, официант, повар и т.д.) прикрепляется новый сотрудник. Сотрудник одновременно выполняет свои повседневные обязанности и обучает другого сотрудника определенной специальности.  Еще одно мероприятие входящее в систему обучения персонала в ресторане «Планета Суши» в городе Сургуте – постоянная ротация сотрудников. Единые стандарты обслуживания в сети позволяют оперативно и эффективно обучаться переводя специалистов с одной территории на другую. Данный метод повышает надежность работы предприятия.  Параллельно с ротацией в ресторане «Планета Суши» существует система профессионального продвижения сотрудников. Например, попадая впервые в заведение питания, человек получает должность помощник официанта. Успешно пройдя стажировку и обучение, сотрудник может перейти из одного квалификационного уровня в другой (официантом - старший официант). В соответствии с графиком обучения аттестация сотрудников ресторана «Планета Суши» проходит регулярно каждые 6 месяцев.

В период с марта по апрель 2008 года было проведен опрос среди персонала ресторана «Планета Суши», цель которого – выявление проблем в сфере обучения персонала на предприятии.

Для проведения опроса был выбран метод оценки персонала «360 градусов». Метод оценки «360 градусов» является методом оценки по компетенциям. Компетенциями называют опыт, знания и навыки сотрудника, которые он проявляет в рабочем поведении. Цель проведения данного метода заключается в определении потребностей персонала в обучении. Согласно этому методу свое мнение о сотруднике высказывают: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты, то есть происходит «круговая оценка». Оценка руководителем — наиболее широко применяемый вид оценки. Эта форма оценки включает в себя как индивидуальные рейтинги сотрудников, так и оценивание работы в команде. Непо­средственный начальник почти всегда является лучшей кандидатурой для эффективного осуществления оценки своих сотрудников.

Коллеги имеют уникальную возможность видеть друг друга, но они могут по-разному относиться к идее оценивания друг друга. Использование многих оценщиков в оценке сотрудников коллегами уравнивает возможные предубеждения по отношению к сотруднику со стороны коллег.

Самооценка — эта форма оценки достаточно распространена. Самооценка важна для налаживания общения между непосредст­венным руководителем и подчиненным. Этот вид полезен в случаях, когда непосредственный руководитель не может наблюдать за сотрудником и результатами его работы.

Однако исследования показывают достаточно большое расхож­дение между самооценкой и оценкой других источников, особенно оценкой непосредственного руководителя. Самооценка обычно бывает намного выше, что может привести к позиции защиты и отчуждения со стороны подчиненного. Иногда самооценка бывает ниже, чем оценка, полученная от других источников. Это объясняется тем, что подчиненный себя явно недооценивает.

     Клиенты — потребители продуктов или услуг данного предприятия. Их оценка является необходимым условием диагностики ус­пешности организации.

Ценность обратной связи со стороны клиентов наиболее пока­зательна при оценке команды или отдельного сотрудника. Как правило, обратная связь клиен­тов более ценна при оценке продуктов, услуг, результатов проекта, чем при оценке процессов и отношений между сотрудниками. Кли­енты обычно не видят рабочих процессов, а часто не знают специ­фики работы той или иной команды. В основном они видят только результат, и поэтому их оценка может быть авторитетна именно в той части работы.

Как правило, этот метод проводится раз в 6—12 месяцев, что  дает возможность постоянно отрабатывать вопросы, которые действительно нужно задавать респондентам.

Оценка «360 градусов» дает возможность определить сильные стороны и области развития сотрудника. Данную оценку, как правило, не применяют для пересмотра заработной платы и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении по карьерной лестнице.

Преимущества данного метода заключаются в следующем:

•  это объективная всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни;

•  способствует доверию, более открытой обратной связи;

•  учитывает мнение внешних клиентов;

•  способствует укреплению корпоративной культуры.

Недостатками метода являются:

•  оцениваются только компетенции, а не результаты работы;

•  требуется высокая степень конфиденциальности;

•  трудно добиться откровенности при ответах на вопросы.

Данный метод «360 градусов» (полный круг) означает разнооб­разие источников, которые обеспечивают полную картину трудово­го процесса в организации. Следовательно, организация может ис­пользовать оценку со стороны непосредственного руководителя, клиента, коллег, самооценку в программе аттестации одного под­разделения. [27]

В опросе персонала ресторана «Планета Суши» принимал участие персонал, работающий с клиентами: менеджеры, официанты и бармены. Количество составило 15 человек. Директор ресторана «Планета Суши» составил список требований ко всем долж­ностям персонала и определил 15 компетенций для каждой должности сотрудника. Все качества оценивались анонимно. Аттестовать нужно было себя, руководителя  и еще двух коллег в форме анкетирования, а директор заполнял анкеты на всех своих подчиненных (Приложение 1, 2), занятых в опросе. Оценщики для каждого сотрудника были определены руководи­телем. Также некоторым клиентам тоже предоставлялась возможность заполнить анкету на сотрудника, работающего непосредственно с ним (Приложение 3).  Доступ к готовым результатам получили сам сотрудник и директор.

По данным результатам опроса, при оценивании сотрудника самого себя, были выявлены следующие данные (Приложение 4). Сотрудник:

- обладает умением работать в коллективе – 73 %;

- доволен качеством выполняемой работы – 53 %;

- обладает необходимыми рабочими знаниями, навыками, умениями –

33 %;

- имеет коммуникативные навыки – 80 %;

- применяет творческий подход к работе – 40 %.

Из вышеперечисленных данных можно сделать вывод о том, что при оценивании самого себя большинство сотрудников не достаточно обладают необходимыми рабочими знаниями, навыками, умениями, не применяют творческий подход к работе.

В результате опроса при оценивании сотрудника коллегами были получены следующие данные (Приложение 4). Коллеги считают что сотрудник:

- умеет работать в коллективе – 56 %;

- качественно выполняет работу – 40 %;

- обладает необходимыми рабочими знаниями, навыками, умениями –

43 %;

- обладает коммуникативными навыками – 63 %;

- творчески подходит к работе – 46 %.

На основании этих данных можно сделать вывод о том, что при оценивании сотрудника коллегами большинство сотрудников не достаточно обладают необходимыми рабочими знаниями, не достаточно качественно выполняют работу и не применяют творческого подхода к работе.

В результате опроса при оценивании руководителя сотрудниками были получены следующие данные (Приложение 5). По мнению сотрудников руководитель:

- организует эффективное обучение персонала:

- «плохо» – 52 %;

- «хорошо» – 20 %;

- «отлично» - 28 %.

      - обладает необходимой степенью ответственности, на­дежности:

- «плохо» – 36 %;

- «хорошо» – 50 %;

- «отлично» - 14 %.

- способен четко выражать свои мысли (как письменно, так и устно):

- «плохо» – 23 %;

- «хорошо» – 57 %;

- «отлично» - 20 %.

-  обладает умением разрешать конфликт­ные ситуации: 

- «плохо» – 37 %;

- «хорошо» – 32 %;

- «отлично» - 31 %.

- обладает умением эффективно управлять людьми, доводить до подчиненных цели и задачи предприятия:

- «плохо» – 18 %;

- «хорошо» – 62 %;

- «отлично» - 20 %.

В результате опроса была выявлена неудовлетворенность респондентов по таким показателям, как организация эффективного обучения персонала (52%) и умение разрешать конфликтные ситуации (37%).

В то же время опрошенные посчитали, что руководитель предприятия ресторанного сервиса «Планета Суши» хорошо справляется со следующими обязанностями:

- обладает необходимой степенью ответственности, на­дежности (50%)

- способен четко выражать свои мысли (как письменно, так и устно) (57%)

- обладает умением эффективно управлять людьми, доводить до подчиненных цели и задачи предприятия (62%).

Таким образом, можно сделать вывод, что персонал ресторана «Планета Суши» не считает существующую систему обучения на предприятии эффективной, тем самым возникает необходимость ее совершенствования.