Определим альтернативные стратегии для нашей  организации по каждому виду деятельности, сформированным в таблице 2.14.

     Таблица 2.14

     Альтернативные  варианты стратегий конкуренции  организации

 
 

Продолжение таблицы 2.13

 

     Предприятие использует различные виды стратегий  для всех видов своей деятельности, что вполне оправданно в связи с их различными долями в прибыли.

     Для дальнейшего выбора и обоснования  стратегии по каждому виду деятельности воспользуемся матрицей возможностей бизнеса по модели BGG (Бостонской консалтинговой группы).

     В основе Бостонской матрицы лежит  модель жизненного цикла товара, в  соответствии с которой товар  в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар-«звезда»), зрелость (товар-«дойная корова») и спад (товар-«собака»).

     Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

     В основе матрицы БКГ лежат два  предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.
2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

     В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие  различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

1. «Трудные дети» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».
4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование (Рис.2.1.).

       

      10        1     0

     

     

     Рисунок 2.1. Матрица BCG

     Рассчитаем  положение всех видов услуг компании для определения их положения  в портфеле компании.

     Таблица 2.15

      Оценка привлекательности  рынка

      Таблица 2.16

      Оценка  конкурентной позиции «Въездной туризм»

 

      Таблица 2.17

      Оценка  конкурентной позиции «Выездной туризм»

      Таблица 2.18

      Оценка  конкурентной позиции «Гостиничный бизнес»

     Анализируя  таблицы 2.16 -2.18 по видам деятельности предприятие находится в сегментах: «Звезда» - «Выездной туризм», «Дойная корова» - «Въездной туризм» и «Гостиничный бизнес».

      Таблица 2. 19

      Матрица позиционирования СЕБ 

     Исходя  из позиций СЕБ в пакете услуг  предприятия необходимо отметить, что все виды бизнеса прибыльны, имеют хорошую рентабельность и имеют хорошие перспективы в развитии.

     2.4.2. Анализ стратегий развития организации

     На  основе проведенного анализа согласно матрице ВCG сформируем в таблице 2.20 возможные стратегии развития предприятия по всем видам деятельности.

     Таблица 2.20

     Альтернативные  варианты стратегий бизнеса организации