Конкурентные преимущества, как основа выбора стратегии развития предприятия

35

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………….4

Глава 1. Конкурентоспособность организации в системе стратегического менеджмента……………………………………………………………………..6

1.1 Конкурентоспособность и конкурентные преимущества фирмы………..6

1.2 Анализ конкурентоспособности фирмы…………………………………10

Глава 2. Конкурентные преимущества ООО «Элемент» как основа выбора стратегии развития………………………………………………………………15
2.1. Характеристика предприятия ООО «Элемент»………………………...…15

2.2. Анализ внешних и внутренних конкурентных преимуществ……………17
2.3. Ключевые факторы успеха ООО «Элемент» и их использование для сохранения конкурентных преимуществ………………………………………30
Заключение……………………………………………………………………….32

Библиографический список….……………………………………….………...34

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики невозможно добиться стабильности, успешного функционирования предприятия без четкого и эффективного планирования деятельности организации, постоянного сбора и аккумуляции информации как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Ключевая роль конкурентоспособности в современном мире объясняет усиливающийся интерес к исследованию этой экономической категории.

Проблема оценки конкурентного потенциала и конкурентных преимуществ компаний микроэлектронной промышленности приобретает особую актуальность в связи с обострением конкуренции на внутреннем рынке. Значительное количество российских компаний поставщиков электронных компонентов находится в процессе поиска эффективных инструментов развития бизнеса в целях обеспечения устойчивой стабильности, как в краткосрочном периоде, так и в стратегической перспективе.

В условиях усиления конкуренции на глобальном и локальных рынках, проблема создания и удержания конкурентных преимуществ – одна из самых актуальных. На современном этапе развития экономической науки, как отечественными, так и зарубежными исследователями опубликовано достаточно много научных трудов в сфере изучения природы конкурентных преимуществ, однако при анализе этих теорий, становится, очевидно, что вопрос их функционального выявления до сих пор остается открытым.

Заслуживают внимания исследования М. Портера («Международная конкуренция», 1993 год и «Конкуренция», 2000 год), а также Г.Л. Азоева («Конкуренция: анализ, стратегия и практика», 1996 год), в которых раскрыты прикладные аспекты достижения и формирования конкурентных преимуществ фирм, отраслей и национальных экономик.

Целью работы является обоснование содержания конкурентных преимуществ во взаимосвязи с конкурентоспособностью и определение на основе полученных теоретических выводов и результатов практических рекомендаций по их диагностике и развитию на уровне предприятия.

В соответствии с целью исследования в работе предполагается решить следующие взаимосвязанные задачи:

- описать место конкурентоспособности предприятия в системе стратегического менеджмента;

- дать понятие конкурентных преимуществ фирмы;

- определить основные принципы и последовательность проведения анализа конкурентоспособности фирмы;

- выявить особенности формирования конкурентных преимуществ компаний на российском рынке электронных компонентов;

- провести анализ внутренних и внешних конкурентных преимуществ ООО «Элемент»;

- на основе такого анализа определить ключевые факторы конкурентных преимуществ для выбора стратегии развития.

Предметом исследования курсовой работы являются экономические отношения конкурентоспособности и конкурентных преимуществ.

Объектом исследования стали организационно-экономические формы конкурентных преимуществ и конкурентоспособности в процессе их развития.
 

ГЛАВА 1. КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Конкурентоспособность и конкурентные преимущества фирмы

Понятие конкурентоспособности трактуется в литературе весьма неоднозначно. В общем виде конкурентоспособность фирмы может быть определена как ее сравнительное преимущество по отношению к другим фирмам данной отрасли внутри национальной экономики и за ее пределами.

Наиболее значительными были исследования М. Портера, разработавшего теорию конкурентного преимущества. М. Портер подробно анализирует различные подходы к объяснению причин конкурентоспособности отдельных фирм и национальной экономики страны. Он приходит к выводу, что конкурентное преимущество фирмы, как на внутреннем, так и на внешнем рынке во многом зависит от факторов, сформировавшихся в стране базирования фирмы.

Рассматривая такие факторы как наличие рабочей силы, обилие природных ресурсов, протекционистская политика правительства, различия в практике управления фирмами и др., Портер пришел к выводу, что ни один из них, взятый в отдельности, не позволяет достаточно убедительно ответить на вопрос, что же именно определяет успех или неуспех фирмы в конкуренции.

Отвечая на этот вопрос, он исходит из основополагающего принципа - конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Принцип справедлив как на уровне отдельной фирмы, так и на уровне экономики страны в целом. Исходя из него, можно утверждать, что для обеспечения конкурентоспособности фирма должна постоянно заботиться о наиболее полном и эффективном использовании имеющихся в ее распоряжении ресурсов, а также приобретаемых для будущего производства всех видов ресурсов [10,11]. При этом конкурентоспособность не является имманентным качеством фирмы [6]. Это означает, что конкурентоспособность фирмы может быть обнаружена (оценена) только в рамках группы фирм, относящихся к одной отрасли, либо фирм, выпускающих товары-субституты. Таким образом, конкурентоспособность фирмы - понятие относительное, которое определяется, как способность обеспечить лучшее предложение по сравнению с конкурирующей компанией.

В целом все деловые стратегии сводятся к достижению конкурентного (стратегического) преимущества, которое должно быть таким, чтобы его можно было использовать как можно дольше. Функция конкурентного преимущества - обеспечение доходов, превышающих среднеотраслевой уровень, а также завоевание прочных позиций на рынке [1].

Наиболее сложным является оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. При этом возникает несколько проблем:

1) Выбор базовых объектов сравнения, т. е. выбор фирмы-лидера в отрасли страны или за ее пределами. Такая фирма-лидер должна обладать определенными параметрами, чтобы такое сравнение было корректным. К таким параметрам относятся:

- соизмеримость характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с ее помощью;

- соизмеримость сегментов рынка, для которых предназначена выпускаемая продукция;

- соизмеримость фазы жизненного цикла, в которой функционирует фирма.

2) Выбор критериев продуктивности использования ресурсов фирмы.

Продуктивность использования ресурсов предполагает наибольшую отдачу, наибольший результат, приходящийся на единицу совокупных ресурсов, которыми располагает фирма. Таким показателем обычно служит рентабельность производства. На начальных стадиях жизненного цикла фирма может функционировать по принципу «безубыточности» или расширении доли рынка. Рентабельность производства может и не проявляться в чистом виде, а степень конкурентоспособности будет выражаться, например, в формировании благоприятного образа фирмы в глазах общественности и групп стратегического влияния.

Отсюда следует, что конкурентное преимущество как продуктивность использования ресурсов должна оцениваться за длительный период, в течение которого могут быть достигнуты стратегические, а не тактические цели фирмы.

3) Возможность сканирования (слежения) рынка, особенно за пределами страны (сложность или практически полное отсутствие информации о деятельности конкурентов).

При выработке конкурентной стратегии необходимо, с одной стороны, по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны фирмы, ее позицию в отрасли, а с другой - структуру самой отрасли и национальной экономики в целом, которые влияют на соотношение сил, определяющих конкуренцию в этой отрасли и в стране [1].

Выбор конкурентной стратегии фирмой зависит от трех основных факторов:

1) Структура стратегического потенциала.

Выявленные на основе анализа цели стратегического развития в первую очередь отражают направления деятельности по преодолению слабых и укреплению сильных конкурентных позиций фирмы.

2) Возможности расширения ресурсов фирмы.

Поскольку составляющие стратегического потенциала непосредственно связаны со всеми видами ресурсов фирмы, расширение того или иного ресурса во взаимосвязи с другим позволит реализовать указанные стратегические цели.

Естественно, усиление только одного элемента стратегического потенциала не может существенно укрепить конкурентные позиции фирмы в отрасли. Для этого необходимо все взаимосвязанные элементы стратегического потенциала привести в соответствие с условиями внешней среды фирмы, что, в конечном счете, обеспечит большую степень конкурентного преимущества фирмы [2].

Отсюда следует, что одной из важнейших целей стратегического управления является рациональное распределение ограниченных ресурсов фирмы между элементами стратегического потенциала, т. е. необходимо определять, куда выгоднее направлять ресурсы, чтобы обеспечить высокий уровень конкурентного преимущества. Таким образом, эффективная, с точки зрения маркетинга, конкурентная стратегия должна учитывать все рассмотренные выше факторы.

Это значит, что для выживания в условиях рынка фирма должна:

- формировать наиболее предпочтительную, с точки зрения своей результативности, структуру стратегического потенциала;

- рационализировать обеспеченность элементов стратегического потенциала требуемыми ресурсами;

- адаптироваться к условиям национальной экономики страны базирования.

С точки зрения конкурентной стратегии фирмы, необходимо выяснить, каким образом среда, создаваемая в той или иной стране, влияет на появление и поддержание конкурентного преимущества фирм этой страны.

1.2. Анализ конкурентоспособности фирмы.

Цель анализа конкурентоспособности фирмы — установить, какого конкурентного преимущества может добиться фирма и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации. Конкурентное преимущество может быть внешним и внутренним.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые представляют ценность для покупателя за счет либо повышения эффективности его работы, либо сокращения его издержек, либо более высокого эмоционально-эстетического удовлетворения. Внешнее конкурентное преимущество упрочивает позиции фирмы на рынке, так как фирма может заставить рынок покупать ее товар по цене более высокой, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующее отличие. Таким образом, внешнее конкурентное преимущество держится на стратегии дифференциации (отличия).

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в издержках и в менеджменте, которые создают ценность для продавца, позволяющую получить себестоимость продукции меньшую, чем у конкурентов. Внутреннее конкурентное преимущество дает возможность фирме быть более рентабельной и более устойчивой к снижению цен, которое может навязать рынок. Кроме того, фирма может иметь преимущества в распределении и продвижении своих товаров.

Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке. В соответствии с известной моделью М. Портера каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил:

- конкуренция в отрасли;

- угроза прихода новых конкурентов;

- угроза замены товара или услуги;

- зависимость от потребителей;

- зависимость от поставщиков [10,11].

Конкуренция в отрасли. Для борьбы с конкурентами, существующими в отрасли, необходима дифференциация товара и укрепление имиджа марки. Дифференциация снижает чувствительность потребителя к цене и частично нейтрализует зависимость фирмы от него, т. е. уменьшает способность потребителя торговаться. Кроме того, наличие элемента дифференциации снижает давление на фирму со стороны других конкурентных сил.

Для обеспечения успешной дифференциации необходимо, чтобы она представляла для покупателя действительную ценность, которая была бы достаточно высокой для того, чтобы он согласился заплатить за нее повышенную цену; чтобы эта цена покрыла издержки и обеспечила фирме необходимую прибыль. Кроме того, фирма должна защитить элемент дифференциации от конкурентов, чтобы они не смогли его быстро воспроизвести. Фирма должна добиться известности элемента дифференциации, контролировать срок его жизни и следить за изменением его ценности в глазах потребителей.