Конкурентные преимущества предприятия

     1.3. Классификация стратегий  предприятия 

     Стратегическое  управление можно определить как  управление конкурентными преимуществами.

     Конкурентное  преимущество (КП) — это положение  фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными  осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия. Под деловой стратегией (бизнес-стратегией) понимается стратегия развития бизнес-единицы или стратегия деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг определенной бизнес-единицы. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии.

     Конкурентные  преимущества позволяют предприятию  иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам (а может, и, наоборот, по более высоким — для престижной продукции), предложения товаров более высокого качества или с набором услуг [12].

     Основные  пути определения конкурентных преимуществ  показаны на рис. 1.3. По мере развития технологических инноваций и глобализации бизнеса изменяется структура международной конкуренции и на смену сравнительным преимуществам приходит новая парадигма — конкурентные преимущества.

Рисунок 1.3. Определение конкурентных преимуществ

     Это означает следующее.

• Преимущества перестали быть статическими, они изменяются под воздействием инновационного процесса (изменяются технологии производства, методы управления, способы доставки и сбыта продукции и т. д.). Поэтому для удержания конкурентных преимуществ требуется постоянное внедрение нововведений.
• Глобализация бизнеса вынуждает компании учитывать национальные и международные интересы.
• Государство, территория рассматриваются как основа стратегии компании, а не только как место, где компания осуществляет свою деятельность.
• Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии.

     Существует  множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются: лидерство в издержках (себестоимости продукции); дифференциация продукции; фокусирование (концентрация); ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); синергизм.

     Первые  три направления М. Портер называет базовыми стратегиями, имея в виду их универсальную применимость. Но в  принципе могут быть и другие направления достижения конкурентных преимуществ. Так, основой стратегии может быть характеристика бизнеса — инновационный, глобальный.

     Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов:

• ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей;
• планируемые каналы распределения продукции;
• регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать [15].

     Отметим, что конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Возможности сохранения конкурентных преимуществ зависят от ряда факторов.

     1. Источники конкурентных преимуществ. При этом конкурентные преимущества подразделяются на два вида:

• преимущества высокого ранга (связанные с наличием у предприятия высокой репутации, квалифицированного персонала, патентов, ведением долговременных НИОКР, развитым маркетингом, основанным на использовании новейших технологий, современным менеджментом, долговременными связями с покупателями и т. д.) дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности;
• преимущества низкого ранга (связанные с наличием дешевой рабочей силы, доступностью источников сырья и т. д.) не столь устойчивы, так как могут быть скопированы конкурентами.

     2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников преимуществ (дешевое сырье, определенная технология, зависимость от конкретного поставщика) возрастает вероятность того, что конкуренты постараются лишить фирму этих преимуществ.

     3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны по крайней мере равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их. Инновационный процесс позволяет компаниям переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и увеличивать число их источников.

     4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для приобретения нового. Отказ от конкурентного преимущества важен для реализации стратегии, так как создает барьеры для имитаторов [13,c.225].

     Для сохранения или, наоборот, изменения  конкурентных преимуществ в связи  с изменениями конкурентной среды и предпочтений потребителей необходим постоянный мониторинг действий конкурентов и отслеживание изменений потребительских предпочтений.

      2. Разработка стратегии  развития организации   
ООО «Гранд Байкал»

     2.1. Общая характеристика  компании

     Компания  появилась в 2002 году и является дочерней структурой ОАО «Иркутскэнерго». На сегодняшний день в управлении компании «Гранд Байкал» находится обширный пакет активов рекреационной направленности, в их числе — санаторий «Электра», базы отдыха «Зама», «Гранд Байкал» и «Звездный», пансионаты «Энергетик» в поселках Нилова Пустынь, Аршан и Жемчуг, гостиничный комплекс «Дельта», судно на воздушной подушке «Аллигатор», а также яхты «Ирэн» и «Энергия».

     Компания  «Гранд Байкал» имеет самый большой в регионе номерной фонд (850 мест) и является одним из крупнейших туроператоров не только Иркутской области, но и всего Восточно-Сибиркого региона.

     Каждый  год число клиентов Гранд Байкал увеличивается, теперь в их числе  юридические лица (корпоративные  клиенты), агентские и страховые компании. Услугами крупнейшего туроператора пользуются руководители и работники РАО «ЕЭС России», ОАО «Иркутскэнерго», «СУАЛ», «РУСАЛ», «СОГАЗ», «Сбербанк России» и других.

     В таблице 2.1 приведена характеристика бизнес-портфеля компании.

     Таблица 2.1

     Характеристика  бизнес-портфеля ООО «ГрандБайкал»

     «Гранд  Байкал» — лидер в сфере въездного и внутреннего туризма Байкальского региона (Иркутска). Компания предоставляет услуги, отвечающие международным стандартам качества и экологическим нормам, и создает новые туристические продукты в соответствии с потребностями клиентов. Одновременно компания работает в сфере выездного туризма, укрепляя партнерские отношения с крупными туроператорами Иркутска, Сибири и России.

     В течение трех лет «Гранд Байкал» является оператором самого масштабного события в туристической отрасли Байкальского региона - Международного фестиваля зимних игр на Байкале «Зимниада». По мнению его главного организатора – администрации Иркутской области, фестиваль помогает власти и бизнес-сообществу региона продвинуть зимний Байкал на российский и международный туристический рынки, а также способствует популяризации в Прибайкалье здорового образа жизни.

     Компания  «Гранд Байкал» контролирует около 10% рынка гостиниц высокой категории в Иркутске. Отель Байкал Бизнес Центра работает более 10 лет – его выбирают и российские бизнесмены, приезжающие в столицу Приангарья с деловыми визитами, и иностранные туристы.

     В 2007 году открыт полностью обновленный  бизнес-отель «Дельта». В гостинице увеличено количество номеров - с 22 до 30, расширена площадь ресторана, реконструирована деловая зона (два конференц-зала на 60 и 130 мест, оснащенные современной аппаратурой).

     Главный актив компании «Гранд Байкал» — молодые, квалифицированные, энергичные люди.

     2.2. Анализ внутренней  и внешней среды  организации

     Стратегическое  планирование на всех его стадиях  предполагает проведение анализа окружающей среды компании. Процесс исследования окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды, непосредственного окружения, внутренней среды компании.

     2.2.1. Анализ отрасли и конкурентной  среды

     Туристские  услуги в Иркутской области оказывает  более 350 предприятий и организаций, уставы которых предусматривают данный вид деятельности. Среди них различные туроператоры и турагентства, предприятия гостиничного типа, транспорта и др. Кроме того, на базе санаториев, домов отдыха и пансионатов действует 68 организаций, предоставляющих услуги в сфере лечебного и оздоровительного туризма.

     Туристские  фирмы Иркутской области предлагают самые разнообразные турпродукты, начиная от стационарного отдыха с насыщенной экскурсионной программой и до эксклюзивных туров для любителей охоты и рыбалки, а также конных и орнитологических туров, спелеотуризма, круизов по Байкалу с увлекательными погружениями и прочих видов активного отдыха.

     Из  всех туристских фирм две трети являются туроператорами, остальные — фирмы-турагенты. Специфика услуг туроператоров заключается в разработке туров, подборе и комбинировании основных и дополнительных туристских услуг. Туроператоры продают туры клиентам сами или через посредников (турагентов), которые могут быть подразделениями турфирм либо действовать самостоятельно.

     Хотя  индустрия туризма охватывает многие предприятия различных отраслей (гостиничное хозяйство, сферу обслуживания, транспорт, торговлю, связь и др.), тем не менее главную организующую роль играют туристские фирмы, непосредственно формирующие туристские потоки и пропагандирующие туристскую привлекательность территории. Из всех работающих в области туристских фирм половина появилась за истекшие 10 лет, около трети работает более 15 лет. При этом туристский бизнес становится все более привлекательным, ежегодно регистрируется одна-две новые турфирмы.

     Многие  туроператоры осуществляют международную  туристскую деятельность, имея опыт работы в данной сфере 5-10 лет. Они заинтересованы в продвижении на внешние рынки регионального турпродукта и расширении туристских возможностей Иркутской области.

     По  общему числу корпоративных средств  размещения (60 тыс. мест) Иркутской области принадлежит 18-е место в России и 3-е среди регионов Сибирского и Дальневосточного федеральных округов.

     По  числу гостиниц (110 единицы, или 2,5% имеющихся в России) область занимает 10-е место в стране и 2-е в Сибири и на Дальнем Востоке, уступая только Красноярскому краю (129 гостиниц). Единовременная вместимость областных гостиниц (по состоянию на 2007 г.) составляла 5,6 тыс. койко-мест (2,5% общероссийской). К наиболее комфортабельным гостиницам можно отнести «Ангарские хутора», «Ретро-1» и «Ретро-2», «Русь», «Солнце», «Байкал-БизнесЦентр», «Байкал-отель», «Дельта» и др.

     По  данным Агентства по туризму Иркутской  области, в 2007 году регион посетили 529 тыс. туристов, из них 51 800 - иностранцы. Если сравнивать с 2006 годом, то доля российских туристов увеличилась на 12%, а иностранных, напротив, снизилась примерно на 5%.