Конкурентные преимущества предприятия

 Продолжение таблицы 2.12

     Как видно из таблицы внешняя среда  несет угрозы только с точки зрения влияние экономических факторов за счет роста инфляции и снижения доходов населения, а также за счет ограничения выхода на рынок и расширения доли рынка, положительно влияет постоянное наращивание рекреационных ресурсов, строительство мест размещения и рост потребительского кредитования.

     2.2.3. SWOT-анализ

     Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

     SWOT-анализ  — это определение сильных  и слабых сторон предприятия,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды).

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

     Для проведения анализ необходимо:

• Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
• Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
• Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

     Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие  ячейки матрицы необходимо занести  сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы (таблица 2.13).

     Таблица 2.13

     SWOT-анализ ООО «ГрандБайкал»

     Проведя SWOT-анализ необходимо отметить, что предприятию нужна разработка новой це6новой политики, введение новых видов услуг и создание системы внутрифирменного обучения персонала.

     2.3. Миссия и цели  организации

     Миссия  Компании: Оказывать услуги, а также содействовать оказанию услуг по организации активного и полноценного отдыха и лечения наших клиентов в Байкальском регионе посредством прямых и косвенных продаж услуг рекреационной направленности в соответствии с международными стандартами качества и экологическими нормами.

     Как правило для реализации миссии предприятия  необходима грамотно вытроенная стратегия  достижения целей организации. В  деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

     Обычно  стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.

     Стратегия ООО «Гранд Байкал» базируется на двух стратегических направлениях: предоставление услуг, отвечающих международным стандартам и экологическим нормам, а также увеличение спектра услуг с учетом потребностей клиентов компании.

     Что касается формирования целей в соответствии со стратегией организации, то процесс их установления в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом.

     В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

     Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

     Таким образом краткосрочную цель компании «Гранд Байкал» можно сформулировать как увеличение объема продаж, повышение сервиса услуг и квалификации персонала на переданных компании рекреационных объектах. В качестве долгосрочной цели компания ставит завоевание стабильных позиций на рынке туристских услуг на территории Иркутской области с помощью использования уникальных особенностей региона и предоставления клиентам услуг высочайшего качества.

     Отсюда  можно выделить стратегическую цель компании: расширение доли рынка компании до 70% с целью наиболее эффективного использования имеющихся рекреационных ресурсов и наиболее полного удовлетворения клиентов в их потребности отдыха, лечения и проживания в гостиницах компании.

     Определив стратегическую цель сформированы тактические  и оперативные цели:

     Тактические цели:

1. Увеличение доли рынка за счет новых услуг;
2. Развитие СЕБ «въездной туризм» в Байкальском регионе;
3. Реконструкция и обновление номерного фонда;
4. Разработка и внедрение новых видов туризма на Байкале;
5. Повышение прибыльности предприятия;
6. Повышение качества обслуживания клиентов.

     Оперативные цели:

1. Разработка информационной составляющей туров-новинок;
2. Внедрение дополнительных услуг в гостиницах;
3. Внедрение новых составляющих в системе мотивации персонала;
4. Упрощение системы расчетов с посредниками;
5. Разработка новой рекламной кампании для повышения узнаваемости предприятия.

     Тогда распределив цели по функциям организации, сформируем дерево целей, которое приведено  в Приложении 1.

     Согласно  выстроенному дереву можно отметить, что наибольшему изменению подвергнутся функциональные зоны маркетинга, ассортимента услуг, финансов и персонала на предприятии.

     2.4. Анализ стратегических  альтернатив

     2.4.1. Анализ стратегий  конкуренции

     Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

     В литературе существует два противоположных  взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия – это  конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии – это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

     Во  втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

     В общем случае, на предприятии может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

     Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.