Мелкорозничная торговая сеть: её роль обслуживании покупателя,пути повышения её работоспособности

 

2.5 Основные  способы и методы расстановки  приоритетов

Матрица Эйзенхауэра как инструмент расстановки приоритетов.

Этот метод  предложил генерал Дуайт Эйзенхауэр. Он составил матрицу классификации дел, которую использовал для более эффективной организации своего времени, и она помогла ему добиться успеха — стать президентом США.

Все дела согласно матрице Эйзенхауэра, по важности и  срочности можно разделить на четыре категории. Рассмотрим подробнее каждую из этих категорий.

А. Важные и срочные. Дела этой категории необходимо сделать немедленно. Самое подходящее слово для них — «аврал».

Хотя кто-то из великих сказал: «Жить надо так, чтобы важные дела не превращались в срочные».

В. Важные и несрочные. Дела этой категории — самые «обиженные», |им мы уделяем меньше всего внимания, ведь они несрочные! «Время терпит», — думаем мы про такие дела и откладываем их в долгий ящик. «Экзамен так далеко, целый семестр впереди, можно пока не думать о подготовке... Ну, до экзамена еще месяц, успею все выучить... Еще целая неделя впереди, время есть...» И постепенно из-за нашего пренебрежения делами категории В они превращаются в дела категории А. И вот уже последим ночь перед экзаменом, а мы лихорадочно пытаемся запомнить хоть что то, в голове крутится: «Эх, надо было раньше начать готовиться!» Чтоб избежать подобного сценария событий в своей жизни, к делам категории В нужно подходить как к инвестициям, которые необходимо делать сегодня, чтобы получить прибыль завтра. Никому же не придет в голову сеять пшеницу накануне сбора урожая: нужно время, чтобы зерно созрело. Почему же на задачи и дела в своей собственной жизни мы смотрим по-другому?

С. Неважные и срочные. Хитрые дела, которые любят «прикидываться важными». Они ловко маскируются под дела категории А, и им часто удается нас провести: человеку свойственно путать важность и срочности и задачи категории С этим пользуются. Именно эти дела создают атмосферу суеты, суматохи, вечной спешки, и почему-то именно такое положение дел зачастую считается показателем активной работы. А ведь еще в начале XX в. классик научной организации труда Ф. У. Тейлор заметил, что хорошо организованное предприятие — то, где никто никуда не бежит, не суетится, а все дела делаются неторопливо, но в срок и качественно.

D. Неважные и несрочные («мусорная корзина»). К делам подобие типа относятся наши поглотители времени. Они часто приятны и интересны, поэтому мы предпочитаем тратить на них лучшие часы, а потом не можем вспомнить, куда пропало столько времени? «Финансировать такие дела нужно по остаточному принципу, иначе они «съедят» весь бюджет нашего времени. Если следовать этому принципу, из поглотителей они вполне могут превратиться в наших помощников.

Преимущества  матрицы Эйзенхауэра:

-   проста в использовании;

-   позволяет уменьшить число неважных дел;

- помогает быстро определить приоритетные задачи и дела.

Но что делать, если у нас есть несколько вариантов  решения задачи, но мы не знаем точно, какой будет наиболее предпочтительным, и медлим с принятием решения, боясь ошибиться?

Для решения  подобных ситуаций нам нужно познакомиться  с еще одним способом расстановки приоритетов, который называется метод многокритериальной оценки.

Метод многокритериальной оценки.

 Часто, пытаясь выделить для себя наиболее главные дела, вы сомневаемся, боимся сделать неправильный выбор, перебираем в уме все задачи, а в голове постоянно кружится: «Это важно... А это — очень срочно... Об этом просили родители... Без этого сессию никак не сдать... Это — необходимо...» В результате все задачи оказываются приоритетными. Но «приоритет» — это «первый», и все дела не могут быть одинаково первыми, одинаково важными. Почему же возникает такая путаница? Все дело в том, что все дела важны по-разному. Важность определяется с точки зрения различных критериев. Например, одна задача значима для родителей, другая — для друзей, третья — для повышения собственного  образовательного уровня, четвертая — для  работодателя. Как в этом случае расставить приоритеты?

Предположим, что мне нужно выбрать курсы иностранного языка. У меня есть на примете несколько вариантов, но выбор лучшего неочевиден: Эти курсы от дома недалеко, а в этих цена устраивает, зато вот в этом варианте — преподаватели из Англии, а вот те — престижные, и их диплом высоко ценится...» Чаще всего в подобных ситуациях мы полагаемся на интуицию, эмоции, не учитываем всех аспектов проблемы. Важно понять, что приоритетность не существует сама по себе. Оценки «лучше», «хуже», «нравится больше» не существуют отдельно от нас, они — отражение нашей определенной системы критериев.

Метод многокритериальной оценки  позволяет  нам  лучше  понять и использовать нашу систему критериев для принятия решения в ситуации выбора. Для этого нам нужно сделать всего 5 шагов. Техника составления матрицы многокритериальной оценки (табл. 12):

1)   определить  критерии, по которым мы оцениваем  варианты (желательно использовать не больше 5-7 критериев);

2)   взвесить  критерии, определить их сравнительную  важность (общая сумма веса должна быть равна единице);

3)   оценить  варианты по каждому критерию (для оценки примеяем трехбалльную шкалу: 1 — плохо, 2 — хорошо, 3 — очень хорошо);

4)   подсчитать  взвешенные оценки вариантов;

5)   выбрать  самый оптимальный вариант.

Таблица 12 - Оценка вариантов по критериям

Варианты	Критерии			Итог
	Расположение 0,3	Цена 0,4	Престижность 0,3
Курсы МИД двухгодичные	1 1*0,3=0,3	1 1*0,4=0,4	3 3*0,3=0,9	1,6
Курсы ускоренного  изучения	2 2*0,3=0,6	3 3*0,4=1,2	1 1*0,3=0,3	2,1
Курсы ВКС носители языка	2 2*0,3=0,6	2 2*0,4=0,8	3 3*0,3=0,9	2,3

 

Игог: оптимальный  для меня вариант – курсы английского  языка  ВКС.

Важно помнить, что единственно верной матрицы  критериев нет. У каждого человека она своя, и он делает выбор, исходя из нее. Какие критерии составят основу этой матрицы, зависит от профессии, особенностей характера, системы ценностей человека. Поэтому даже при оценке одной и той же ситуации и определении веса критериев у разных людей они будут различные и соответственно результаты будут отличаться.

Стратегии отказа.

 Когда мы  определяем, какие из стоящих  перед нами задач наиболее приоритетные, перед нами встает неизбежность сказать одним делам «да» и начать заниматься ими; другим, не соответствующим нашим целям, принципам, ценностям, — «нет» и отложить их выполнение. Довольно часто мы сталкиваемся с трудностью твердо сказать «нет», и задача расстановки приоритетов превращается в серьезную проблему.

Ежедневно нам  приходится справляться с множеством разнообразных поручений, не забывать и не опаздывать на заранее назначенные встречи, выполнять запланированные задачи. В то же время мы отвечаем на телефонные звонки, принимаем и отправляем почтовые сообщения и выполняем массу незапланированных, «случайных» задач, рутинных дел, которые в отдельных случаях оказываются действительно важными и срочными для кого угодно, только не для нас. Часто мы не можем отказать, хотя было бы разумно сделать это.

Почему возникают  такие ситуации? Существуют ли какие-то сценарии, техники разумного отказа? Рассмотрим эти вопросы подробнее.

Любой отказ  очень часто воспринимается как обида. Не учитывается, что человек ценит свое время и хочет успеть сделать запланированные дела. Наши стереотипы поведения и реакции на просьбу о помощи предполагают постоянную необходимость кого-то спасать, выручать из беды. Именнно поэтому мы чаще даем уклончивые ответы, извиняемся за отказ выполнить просьбу (хотя человек мог бы сам о себе позаботиться), придумываем какие-то вымышленные причины отказа. Хотя распоряжаться своим временем — наше право.

 Анализируя различные способы противодействия навязываемым дел, можно выделить несколько типовых сценариев, которые наиболее часто используются в ситуациях отказа.

«Военная хитрость», или Вранье с «форс-мажором». Это, пожалуй, самый применяемый прием ответа на просьбу выполнить некоторое поручение, отвлекающее нас от приоритетных дел. Мы отвечаете на просьбу отказом, но аргументируем отказ ложными обстоятельствами в качестве аргументов используются выдуманные, несуществующие причины.

 «Логическая  аргументация». Стратегия заключается в том, что дается одна или несколько убедительных причин, аргументов, почему мы отказываем в просьбе. Стратегия достаточно разумная, поэтому часто применяется. Мы показываем собеседнику, что не я лично ему отказываю, а обстоятельства таковы, что нет никакой возможности что-либо сделать. С аргументами, если они правильно подобраны, спорить сложно. Использование этой стратегии придает убедительность словам. Проблема заключается в том, что русский человек эмоционален и на каждый логический, обоснованный аргумент находится своя реакция.

«Дать надежду», или Стратегия «откладывания, переноса». Фактически эта стратегия представляет собой косвенный отказ с отсрочкой выполнения обещания. Эту стратегию часто выбирают из-за ее простоты, на разговор тратим минимум времени, напрямую не отказываем, но и согласия в виде твердого «да» не даем. Отношения не портятся. Кажется,  все замечательно и прекрасно, но есть свои подводные камни и здесь.  Человек устроен так, что склонен данную ему надежду воспринимать как обещание. И потом потребовать его выполнения, В этом случае и отношения рискуют быть испорченными если не навсегда, то очень надолго.

«Твердое нет». Искусство твердого «нет» довольно сложно приживается в нашей культуре. По традиции считается необходимым оправдываться, доказывать, хитрить, уходить от ответа, но только не говорить честно и прямо — «нет». А между тем еще знаменитый немецкий социолог и философ начала прошлого века Макс Шелер считал, что человек тем и отличается от животного, что может сказать твердое «нет» обстоятельствам.

Умение отказать особенно важно для современных руководителя. Руководителям знакомо выражение: «Опираться можно только на то, что сопротивляется». И в решении кадровых вопросов они часто придерживаются этого принципа. Поэтому кадровые компании и работодатели в подборе кадров, особенно на позиции топ-менеджеров, как правило, тестируют их и на способность отказывать. Неумеющий отказывать человек похож на пластилин — на него трудно опереться в сложной ситуации, он легко может прогнуться. Твердо стоящий на своем человек менее комфортен в общении, но зато на его «да» можно легко положиться так как и на его «нет», и не бояться, что завтра сказанные им слова обретут противоположный смысл.

Владеть искусством твердого «нет» — не означает отказывать всем, с какой бы просьбой к вам не обращались. Взаимовыручку, взаимопомощь, умение работать в команде, оказывать поддержку от чистого сердца никто не собирается отменять. Необходимо дать себе право говорить «нет» в ситуациях, где это уместно, позволить себе отказывать, но и быть готовым принять такой же твердый отказ без лишних эмоций и обид. Отказ в какой-то конкретной ситуации не означает отказа вообще по жизни.

Способ, помогающий научиться говорить «нет». Если вам пытаются навязать какое-то дело, задачу, абсолютно для вас неважные, и вы не хотите потратить свое время, или чья-то просьба для вас неудобна и рушит все ваши планы, сделайте следующее: ни в коем случае не пускайтесь в длительные и путаные объяснения причин, почему вы не сможете выполнить просьбу. Не пытайтесь оправдываться и извиняться. Скажите твердо: «Нет, я этого делать не буду». Приведите один-два сильных аргумента, почему. Все. Если просящий не отстает, пытается вовлечь вас в разговор, добиться оправданий, извинений — повторите еще раз, очень спокойно, четко и внятно свой отказ и аргументы. Повторение одних и тех же слов в подобных ситуациях (пусть и бесконечное) — самый лучший вариант.

ЛВС-хронометраж. Приоритезация задач  на этапе учета расходов времени

Еще один метод расстановки приоритетов позволяет выделять наиболее значимые, ключевые задачи уже на этапе хронометража. Автор этого метода — Лембиту Кыйв.

Идея АВС-хронометража состоит в следующем: основные усилия внимание в момент учета времени сосредоточить на ключевых задачах, а учету и анализу малорезультативных дел отвести гораздо меньше сил. Другими словами, ключевые задачи не должны выпадать из поля зрения ни на минуту. И при выделении времени на второстепенную задачу важно понимать, в ущерб чему это было сделано. Данный метод — это вариант совмещения хронометража с механизмом концентрации на ключевых задачах. В основе методики лежит усовершенствованная Карточка учета. Поскольку ее сущность претерпела достаточные изменения, то новый продукт можно назвать. «Карточка эффективности». В основу данной методики положены четыре принципа.