Мелкорозничная торговая сеть: её роль обслуживании покупателя,пути повышения её работоспособности

Сколько приоритетных задач может быть в списке? Если в списке задач 15-20 дел, приоритетных задач может быть 2-3, не больше. Если не больше 10 задач, то приоритетных задач — 1-2.

Желтые задачи — ежедневная «текучка», рутина; простые  дела и задачи: оплата счета, необходимые звонки, мелкие покупки и т. д. Они отнимают наше время, силы, энергию и отвлекают от самого главного, важного и приоритетного, не дают возможности сконцентрироваться на своих целях. Но это наша обязательная программа, которую выполнять нужно, хотя энтузиазма такие мелкие дела не вызывают. Их необходимо вносить в список для того, чтобы одна мелкая задача не тянула за собой «хвост» других, и относиться к выполнению таких дел нужно как к игре или соревнованию с самим собой.

Задачи, выделенные зеленым цветом, — это те, которые  можно выполнить сегодня при  благополучном стечении обстоятельств, если будет время и  возможность, а можно перенести на следующий день или отложить на неделю. Такой перенос не опасен и не принесет вреда.

Преимущества  результат-ориентированного планирования задач:

- концентрация внимания и энергии на достижении конкретных результатов;

- гибкость планирования, возможность переносить в рамках дня выполнение задач, которые нет необходимости жестко привязывать к конкретному часу;

-   экономия  своих сил, так как некоторые  задачи закрываются сами собой,  без нашего участия;

-    мы значительно меньше отвлекаетесь и нас значительно меньше отвлекают в течение дня;

-   решение  тех дел, которые являются самыми  главными;

-  удовлетворение  от того, что много  удается сделать за день.

Метод структурированного внимания и горизонты планирования

При составлении  любого стратегического, тактического или оперативного плана нам приходится учитывать, по крайней мере, два важных аспекта: большое количество задач и возможность внесения изменений в планы. Рассмотрим их подробнее.

В современном мире каждый человек сталкивается с необходимо отслеживать и контролировать огромный объем информации, поток торой растет с каждым днем. По самым приблизительным оценкам, руководителю образовательного учреждения каждый день приходится удерживать в голове 60-70 больших и маленьких задач и дел, которые нужно не забыть сделать, обязательно решить. В результате этого сознание испытывает сильнейшие нагрузки, часть информации теряется, забывается, «стирается» из памяти. Такая перегруженность сознания является наиболее типичной причиной стресса, психоэмоционального и профессионального «выгорания», когда человек уже не в состоянии адекватно реагировать на изменение ситуации и выполнять свои профессиональные обязанности. И это результат попыток только удержать в памяти дела и задачи, а сил сосредоточиться на приоритетных направлениях и задачах, вдуматься в них вовсе не хватает.

 Любой план, как уже неоднократно говорилось  выше, — это не жесткие рамки, в которые мы пытаемся втиснуть живую реальность, не статичный раз и навсегда утвержденный график. Это достаточно гибкая система организации деятельности, позволяющая оперативно вносить коррективы в запланированные дела. Изменение сроков, степени важности задач приводит к тому, что мы можем перемещать, переносить их на более дальние или ближние сроки.

Оптимальным способом упорядочить огромное количество напоминаний и задач и их перемещение является метод структурирования внимания (далее — МСВ), разработанный и предложенный Г. А. Архангельским как основа эффективной системы планирования. Главная функция МСВ — вспоминать о нужных делах в нужное время. Метод достаточно прост в применении и позволяет использовать значительное число классических инструментов планирования и расстановки приоритетов.

При создании метода учитывались некоторые свойства внимания человека. Структура внимания состоит из трех основных составляющих: сознание, предсознание, подсознание.

Сознание человека может успешно работать только с  одним объектом: делом, мыслью, документом. Умение некоторых людей работать с несколькими делами одновременно — следствие высокой переключаемости внимания.

Предсознание может контролировать 7 ± 2 объекта. Например, водитель, основное внимание которого сосредоточено на дороге, с помощью предсознания управляет несколькими ключевыми группами приборов. Занимаясь одной главной проблемой, можно держать в поле зрения еще 5-9 объектов, но не больше! Объекты из предсознания легко перемещаются  в сознание и наоборот, поэтому именно в предсознании нужно держать те дела, благоприятный момент для решения которых может наступить в ближайшее время.

Подсознание может  работать с бесконечным количеством  объектов. Пока сознание работает над одной проблемой, предсознание удерживает еще 5-9 объектов, подсознание работает со всеми остальными. Самая распространенная ошибка состоит в том, что люди часто нерационально используют свое сознание и предсознание, стремясь удержать в них гораздо больше дел и задач, чем те способны вместить. Отсюда и информационная перегрузка, и стрессы.

Искусство эффективного управления задачами и рационально организованного планирования состоит в том, чтобы не пытаться решить все проблемы одновременно, а уметь сконцентрироваться на одной, имя в виду несколько и забыв об остальных. Для этого необходимо создав систему, позволяющую оперативно перемещать задачи между элементами структуры внимания по мере изменения уровня их значимости. Необходимо разгрузить свое сознание, вытеснив за пределы мозга все дела, мысли и задачи. Этому способствует реализация принципа материализации планирования. Вся система личного планирования — это продолжение, материализация сознания. Соответственно она должна быть структурирована так же, как структурировано внимание, т. е. включать в себя три области (рис. 4).

Рис. 4 - Структура рабочего пространства

- Фокус внимания — область, соответствующая сознанию. В ней в один момент времени должен находиться только один объект — тот, с которым мы непосредственно работаете.

 - Область ближайшего внимания соответствует предсознанию. В ней должно быть 7 ± 2 объекта, необходимых  для работы или для напоминания о какой-то задаче.

- Область далекого внимания соответствует подсознанию. В ней хранится вся остальная информация.

Если предполагать в ближайшем будущем появление удобного момента для совершения какого-либо дела, нужно переложить «напоминание» об этом деле из области далекого внимания в область ближайшего внимания. При этом, естественно, наименее необходимый объект из области ближайшего внимания нужно убрать, чтобы сохранить оптимальное число объектов 7 ± 2. Для обеспечения эффективности системы необходимо неукоснительно следовать правилу «перемещения через границы областей».

Стоит особо  отметить, что внутри этих областей мы можем не придерживаться строгого порядка, в них может царить хаос. Главное — жести придерживаться установленных границ и «правил перемещения дел через границы». Это даст гарантию того, что мы вспомним о нужном деле в нужное время, не тратя слишком много сил на наведение порядка. При этот голова будет всегда свободна для мыслей и творчества.

Метод структурированного внимания является основой для техники контекстного планирования и эффективного функционирования таких инструментов планирования, как ежедневник и др. Универсальность метода заключается в том, что он одинаково хорошо работает при планировании как ежедневных задач, так и более долгосрочных проектов, а также может служить основой стратегического планирования.

Система планирования на основе метода структурированного внимания

Горизонты планирования. Имея различные задачи с разными сроками исполнения, мы сталкиваемся с проблемой, как удержать их все под контролем? Для этого необходимо ввести три основных раздела в системе планирования:

«   «День»;

»   «Неделя»;

«   «Год».

В раздел «День» помещаются задачи на сегодня — это план дня в ежедневнике.

Раздел «Неделя» включает в себя среднесрочные задачи, выполнение которых предполагается в ближайшие неделю — месяц.

В раздел «Год»  заносим свои долгосрочные проекты  и задачи. Временные рамки здесь определены нежестко, задачи могут выходить за границы определенного периода. Так, задачи горизонта планирования «День» могут быть решены в ближайшие 2-3 дня. Дела в разделе «Неделя» требуют выполнения в течение 2-3 недель, а дела годового раздела могут выйти за рамки периода. Для нас важен не жесткий план на период который рухнет в первые же дни, а строгое следование правилам перемещения задач между разделами.

 

 

 

2.4  Обзор  задач

Инструменты создания обзора

В первой главе  я уже останавливалась на понятии обзор задач, дала определение этому понятию, упомянула об инструментах создания обзора, теперь я выясню, как эти инструменты могут быть применены в деятельности руководителя образовательного учреждения, для улучшения эффективности его работы.

Контрольные списки

С этим инструментом обзора приходилось иметь дело каждому  из нас. Список продуктов, которые необходимо купить, вещей, которые необходимо взять в отпуск, книг, которые хотелось бы прочитать, — все это контрольные списки. Это один из самых простых и эффективных инструментов обзора. Контрольный список позволяет быстро собрать необходимую информацию, является прекрасным инструментом самоконтроля. Важно запомнить, что контрольный список — это не жесткий план алгоритм, он позволяет действовать более гибко, учитывать любые неожиданно возникающие изменения. Например, план телефонного разговора, в отличие от контрольного списка, — это своеобразный алгоритм, требующий четкого выполнения шагов: «шаг 1: задаем вопросы 1, 2, 3; затем шаг 2 — вопросы 4, 5, 6, ...». Составленный к телефонному разговору контрольный  список  вопросов  позволяет  нам  задать  любой  вопрос списка в любом месте разговора в зависимости от целесообразности момента, но при этом ни одного не забыть.

Примеры наиболее часто используемых контрольных списков: список вопросов к телефонному разговору;

- вопросы к родителям новых воспитанников;

- список тем и вопросов к совещанию;

-   перечень необходимых мероприятий, действий;

-   список задач;

-   список задач на день — один из самых важных контрольных списков.

Правила составления  контрольного списка: 

- все формулировки пунктов контрольного списка должны иметь результат-ориентированный вид;

- список составляется в свободном порядке, что позволяет не забыть ни одной детали, вопроса, пункта;

- количество пунктов в списке не должно быть большим. В соответствии со структурой внимания человека — не более 10 основных пунктов.

Двухмерные  графики 

При создании этого  инструмента обзора используется принцип двухмерного представления информации. Использование двухмерного обзорного графика выполняет две основные функции в тайм-менеджменте — помогает осуществлять:

- контроль за исполнением задач;

-   гибкое планирование задач со сложной структурой, имеющих вполне определенные сроки выполнения.

Виды двухмерных графиков:

- для планирования долгосрочных задач, целей, проектов;

- для планирования среднесрочных и краткосрочных задач;

- для планирования и контроля исполнения делегированных задач;

- контроля регулярных задач.

Понятие и суть древовидной карты. Древовидные карты, или карты ума, представляют собой своеобразную систему планирования и ведения записей, позволяющую не только экономить время, но и использовать возможности мозга более эффективно, они способствуют развитию творчества, памяти и интеллекта.

Основная идея древовидных карт — организация работы с информацией с максимальным использованием возможностей мозга.

 Древовидная карта, или карта ума — это наиболее эффективный и простой способ организации  мыслительной  деятельности,                                                  основанный на использовании комбинированных записей (рисунок, слово, символ, линия.)

Использование древовидных карт (или интеллект-карт) в тайм-менеджменте наиболее эффективно и дает превосходные результаты при работе с проблемными ситуациями. Когда перед нами стоит проблема, мы теряемся, не зная, с чего начать, в каком направлении двигаться, не всегда можем четко сформулировать пути достижения результата, увидеть возможности и варианты. Пытаясь решить проблемную ситуацию, мы часто задаем себе вопрос: хорошо бы повысить свой профессиональный уровень, повысить престиж детского сада, но как? с чего начать? В этом отличие «проблемного замысла» от «задачного замысла», когда мы четко знаем, чего хотим, достичь и как решать задачу, можем определить основные шаги ее решения.

В проблемной ситуации древовидная карта помогает увидеть  всю картину целиком, учесть все детали, определить все возможности решения увидеть все имеющиеся ресурсы, а также все возможные направления и пути.

Работа  с «проблемными ситуациями» с помощью древовидных карт помогает настроить сознание и подсознание на поиск нужной информации, позволяющей перевести проблему на уровень задачи (табл. 11).

Таблица 11 - Различия задачных и проблемных ситуаций

Задача	Проблема
Статична	Динамична
Возможно решение  наполовину	Результат целостен, невозможно решение наполовину
Стабильные, регулярные, предсказуемые мероприятия	Инновационные, нестандартные, креативные мероприятия
Ситуация стабильности	Ситуация непредсказуемости
Часть целостной  системы	Целостная совокупность изменений системы