Шпаргалка по "Теории организации"

• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.

 

Портфельный анализ

Портфель предприятия, или  корпоративный портфель — это  совокупность относительно самостоятельных  хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ — это  инструмент, с помощью которого руководство  предприятия выявляет и оценивает  свою хозяйственную деятельность с  целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения  инвестиций в неэффективные проекты.

Предназначение методов  портфельного анализа заключается  в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину  формирования затрат и прибылей в  диверсифицированной компании. Это, в свою очередь, требует тщательного  анализа возможностей и угроз  для каждого хозяйственного подразделения (бизнес-единицы).

Портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

• согласование бизнес-стратегий или стратегий хозяйственных подразделений предприятия. Он призван обеспечить равновесие между хозяйственными подразделениями с быстрой отдачей и направлениями, подготавливающими будущее;

• распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями;

• анализ портфельного баланса;

• установление исполнительных задач;

• проведение реструктуризации предприятия (слияние, поглощение, ликвидация и другие действия по изменению управленческой структуры предприятия, расширению или сокращению бизнеса).

Главными достоинствами  портфельного анализа явл возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегич. проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа. 
6.Матрица «привлекательность отрасли (рынка) -  сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ» GE/Mc Kinsey

 «Дженерал электрик» и «Мак Кинси и Ко» в начале 70-х годов XX века («экран бизнеса» или «пузырьковая диаграмма»).

Позиционирование различных  СЕБ ведется в системе координат, вертикальной осью которой является долговременная привлекательность  отрасли, в которой функционирует  СЕБ, а горизонтальной осью – сильные  стороны (конкурентоспособность) СЕБ  в ее отрасли. Каждая из этих осей фиксирует  многофакторную, многоаспектную интегральную оценку данных параметров.

Методика построения матрицы  GE/Mc Kinsey рекомендует выполнить следующие действия:

1. Оценить степень долговременной  привлекательности отрасли, для  чего:

а) установить и  отобрать ключевые факторы-критерии определения долговременной привлекательности отрасли: размер и прогнозируемый темп роста рынка; сезонные и циклические факторы; острота конкуренции; фактическая и прогнозируемая прибыльность отрасли; потребность в капитале; технологическая стабильность; формирующиеся в отрасли возможности и угрозы; социальные, политические, законодательные и экологические факторы.

б) присвоить вес каждому  фактору, который отражает его значимость с точки зрения корпоративных  целей (более важному фактору  дается более высокий вес, и наоборот. Сумма весов равняется единице);

в) определить рейтинг отрасли  по каждому фактору (критерию)     пункта а) по пятибалльной шкале (или  десятибалльной) от 1 –5.

г) умножив вес (пункт б) на рейтинг (пункт в), получить взвешенный рейтинг привлекательности. Сумма  взвешенных рейтингов всех факторов привлекательности характеризует  интегральную оценку привлекательности  отрасли. Максимальная оценка привлекательности  отрасли может быть 5 (при использовании  пятибалльной шкалы), а минимальная 1.

Рейтинги привлекательности  рассчитывают для каждой отрасли, представленной в портфеле компании. Показатель привлекательности  определяет ее положение на вертикальной шкале, которая разбивается на три  равные части, характеризующие уровни привлекательности: высокая, средняя, низкая.

2. Используя аналогичную процедуру, оценить количественную меру сильных сторон (конкурентоспособности) СЕБ. Интегральная оценка конкурентной позиции СЕБ в ее отрасли определяет ее положение на горизонтальной оси матрицы, которая показывает, заслуживает ли конкурентоспособность СЕБ быть отнесена к слабым, средним или сильным. Ключевыми факторами успеха, отражающими сильные стороны (конкурентоспособность) СЕБ, могут быть: относительная доля рынка, способность быть на уровне или превзойти конкурентов по качеству продукции и сервису, знание покупателей  и рынков, относительное состояние удельных затрат, наличие компетентности в ключевых областях, норма прибыли в сопоставлении с конкурентами, технологические возможности, качество управления (квалификация руководства) и т.д.

Таким образом, матрица GE/Mc Kinsey имеет размерность 3х3 и состоит из 9 ячеек (квадратов).

3. Все СЕБ корпоративного портфеля  позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу в виде кружков или «пузырьков». При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапе 1 и 2 интегральными оценками соответствующих СЕБ, площадь кругов пропорциональна размеру отрасли, а доли в круге отражают долю СЕБ на рынке (в отрасли). Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля. 

4. Анализ корпоративного  портфеля можно считать завершенным  только тогда, когда его текущее  состояние проецируется в будущее.  Для этого следует оценить  влияние прогнозируемых изменений  внешней среды на будущую привлекательность  отрасли и конкурентоспособность  СЕБ. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение  или ухудшение корпоративного  портфеля? Существует ли разрыв  между его прогнозируемым и  желаемым состоянием? Если ответ  положителен, то ожидаемый разрыв  должен служить стимулом для  пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий. 3 обл страт позиций: победители (3 в верх углу), сред обл (по диаг), проигравшие (3 ниж)

М-ца жизн цикла ADL – концепция жизн цикла СЕБ, в соотв с кот СЕБ находится на 1 из 4 стадий жиз ц: рождение, рост, зрелость и старение, + конкур позиция СЕБ:вед, сил,заметная,прочная,слаб.То, все СЕБ нах в 1 из 20 ячеек.М-ки расчета совпад с МкКинси, но в расчете конкур п-ции до 6 ф-ров, а жиз ц – до 10.

 

Матрица И. Ансоффа. Матрица Продукт-Рынок.

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского  специалиста по стратегическому  менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации.

Выделяют следующие основные стратегические рекомендации данной модели.

1. Стратегии совершенствования  деятельности. При выборе данной  стратегии предприятия рекомендуется  обратить внимание на мероприятия  маркетинга для имеющихся товаров  на существующих рынках: провести  изучение целевого рынка предприятия,  разработать мероприятия по продвижению  продукции и увеличению эффективности  деятельности на существующем  рынке. 

2. Товарная экспансия — стратегия разработки новых/совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Предприятие может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в этом случае обеспечивается за счет сохранения доли рынка в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку предприятие действует на знакомом рынке.

Важными инструментами товарной экспансии  являются товарная политика предприятия  и сегментация рынка.

3. Стратегия развития рынка, или рыночная экспансия. Данная стратегия направлена на поиск новых рынков/новых сегментов рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но в перспективе более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки довольно трудно, так как они «чужие», заняты другими фирмами.

4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих на целевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

По аналогии с другими матрицами  портфельного анализа достоинствами  матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками — односторонняя ориентация на рост, учет

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. Сравнительный анализ организационных структур управления.

Организационная структура – упорядоченная совокупность взаимосвязанных подразделений, обособившихся в процессе разделения труда. Исторически первой была патриархальная оргструктура, которая применялась еще в ремесле6нной мастерской. Количественный рост организаций был связан с более глубоким разделением труда в сфере производства и появлением технологических цепочек, которые требовали выполнения работы по координации. Появилась

Линейная структура, которая представляет собой многоуровневую систему, где между элементами существует одноканальное взаимодействие. Персонал каждой из низших ступеней управления находится в непосредственном линейном подчинении к руководителю следующего, более высокого уровня. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю. Такая структура использует руководителей – универсалов, выполняющих все функции по управлению: планирование, учет, контроль, руководство. В такой структуре в наибольшей степени соблюдается принцип единоначалия и единого распорядительства. Линейная структура наиболее характерна для небольших сельских муниципальных образований. Рост размеров и усложнение деятельности организации привели к тому, что их подразделения стали группироваться по функциональному признаку, т.е. по основным направлениям деятельности.

Преимущества  и недостатки

Преимущества линейной структуры  объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому  создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания  необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного  построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность  к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована  на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет  высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции  по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Функциональная  структура. Особенность – по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения. Вместо универсальных управляющих, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление деятельности. В результате повышается качество управления, но появляется множество функциональных связей. Такая структура может эффективно работать только в небольших организациях. Главная сила и слабость этой структуры – люди сосредоточены не на усилиях, а на результатах. В чистом виде такая структура проявляется в ВУЗ (факультеты и кафедры).

Стремление преодолеть недостатки линейного и функционального  управления привели к созданию

Преимущества  и недостатки

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что  она стимулирует деловую и  профессиональную специализацию, уменьшает  дублирование усилий и потребление  материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Опыт показывает, что функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения  своего функционирования требуют решения  стандартных управленческих задач.

Линейно - функциональных (штабных) структур. Такая структура включает несколько уровней, на каждом из которых есть линейные и функциональные руководители. Линейный руководитель координирует деятельность всех подразделений данного уровня, а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, подготавливают информацию, решают разнообразные управленческий задачи для соответствующих линейных руководителей. Основу такой структуры составляет вертикаль: любая информация, идущая от руководства, доходит до низших уровней управления. В тоже время вертикаль создает проблемы для восходящей информации (она часто теряется при переходе с одного уровня на другой). Структура хорошо работает в условиях командной экономики. По данной схеме формируются организационные структуры средних и больших городов. Дальнейшее совершенствование линейно – функциональной структуры приводит  Матричным организационным структурам. Эта структура впервые была использована в американском авиастроении.  Эти структуры объединяют линейное и программно – целевое управление. В такой структуре вводится горизонтальные связи. Исполнитель имеет 2 или более руководителей, которым он подчинен. При таком управлении разрабатывается программа достижения цели, в качестве полновластного руководителя назначается руководитель программы (проекта) (в его руках находятся финансовые, материальные и человеческие ресурсы). Для разрешения проблемы двойного подчинения создается совет руководителей, куда входят руководители отделов и проектов.