И, наконец, управление основанное на выходах  в народ. Менеджер должен периодически покидать свой офис и самостоятельно проверять состояние коммуникативных  каналов в фирме. Когда менеджер видит все своими глазами, встречается с людьми, он получает гораздо более полное представление об организации, получает возможность напрямую донести до сотрудников важные идеи и ценности.

      ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ДЕЙСТВИЯ. Атмосфера доверия и  открытости в организации побуждает  сотрудников к честному общению друг с другом, когда сотрудники безбоязненно передают наверх как хорошие, так и плохие новости. Для создания такой атмосферы необходимы усилия по развитию межличностных качеств работников.

      Во-вторых, менеджеры обязаны разработать  и использовать формальные каналы коммуникации, причем во всех направлениях. В компании Scandinavian Design для контакта с работниками используются два разных информационных письма. На заводе Packard Electric, принадлежащей General Motors, работники имеют доступ ко всей информации о компании: финансовым сведениям, планам на будущее, оценкам качества, показателям деятельности. В Bank of America используются специальные программы по привлечению работников к высказыванию идей и обратной связи. Могут применяться и другие методы: прямая почтовая рассылка, доски объявлений, опросы²².

      В-третьих, менеджеры должны стимулировать  одновременное использование нескольких каналов коммуникации, формальных и  неформальных. К числу таких множественных  каналов относятся письменные директивы, дискуссии лицом к лицу, «выходы в народ» и «виноградная лоза». Например, на том же заводе GMежемесячно издается газета, менеджеры регулярно проводят встречи с рабочими командами, для передачи новостей используется электронный дисплей в кафетерии. Отправка сообщений через несколько каналов одновременно повышает шансы на то, что они будут получены и правильно поняты.

      В-четвертых, структура организации должна соответствовать  потребностям в коммуникациях. К  примеру, в Casino/Holiday Inn (Лас-Вегас) функционирует специальная команда по коммуникациям (как часть организационной структуры). В ее состав входят представители каждого отдела. Команда занимается самыми срочными проблемами компании, призвана помочь менеджерам оценивать проблемы не только в рамках интересов их отделов. К решению проблем команда привлекает всех, кто способен помочь. Если в организации существует дефицит горизонтальных каналов коммуникаций, в ней могут быть созданы подобные команды, другие группы «быстрого реагирования», введены должности менеджеров-интеграторов, матричные структуры. Организационная структура, помимо всего прочего, должна отражать и потребности в информации. Если отдел или команда выполняют сложные нестандартные задачи, необходима децентрализация структур, что позволяет интенсифицировать дискуссии и вовлечь сотрудников в процесс управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

      Обмен информацией включен как важнейшее звено во все основные виды деятельности организации, следовательно, если коммуникационные связи (как внутренние, так и внешние) не существуют или не действуют, это отрицательно сказывается на функционировании всей организации. Это объясняется рядом причин:

• руководителям подразделений организации приходится тратить много времени на поиск нужной информации и ее обработку;
• происходит дублирование информации, поскольку одна и та же информация поступает в подразделения организации и к ее руководству из разных источников;
• в одних подразделениях и у одних руководителей ощущается недостаток информации, тогда как в других подразделениях может произойти информационная перегрузка;
• работники организации мало осведомлены о ее деятельности, планах, ориентации и положении во внешней среде, что отрицательно сказывается на процессах интеграции, точном выполнении распоряжений руководства и т.д.

      В связи с этим одной из главных целей управления в организации является создание системы коммуникации, ее запуск и контроль за нормальным функционированием.

      В масштабе организации коммуникации обычно осуществляются в трех направлениях: сверху вниз, снизу вверх и в  горизонтальной плоскости. Менеджеры должны создавать и поддерживать формальные каналы коммуникаций во всех трех направлениях. Кроме того, в их распоряжении находятся и неформальные каналы. Проще говоря, каждый менеджер имеет возможность хотя бы раз выбраться из офиса и пройтись по производственным цехам, поговорить с сотрудниками. Каждый менеджер может использовать наиболее удобные для него каналы для коммуникаций с другими руководителями и рабочими. Обсудить проблему можно в личной беседе, по телефону, написав записку или письмо, или повесить сообщение на доску объявлений — конкретный канал во многом определяется природой сообщения.

      Очевидно, что у каждого канала коммуникации есть определенные преимущества и недостатки. Каждый из них, в зависимости от обстоятельств, может быть эффективным средством общения. Выбор канала зависит от того, является ли сообщение обычным, рутинным, или нет.

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гергинова И.Н. Менеджмент: учебник для эконом. спец. вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. – 236с.
2. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб, «Питер», 2007. – 614с.
3. Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное пособие. - М.: ДИС, 2003. – 372с.
4. Мескон М., М.Альберт, Ф.Хедоури Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: «Дело». 2007. – 408с.
5. Ньюстром Дж. В., Дэвис К., Организационное поведение, СПб: Издательство «Питер», 2007. – 336с.
6. Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., «МЦФЭР», 2007. -267с.
7. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Богданова Т.А., Градов А.П. и др.; Под ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. - СПб.: "Специальная литература", 2006. – 384с.
8. Управление организацией. Учебное пособие / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2006. – 736с.
9. Фро лов С.С. Социолог ия организаций. М., «Инфра-М», 2007. – 350с.