Рис. 4. Формальные  и неформальные  коммуникативные  каналы¹⁵

      Как правило, в организациях встречаются  два типа неформальных каналов: «управление, основанное на выходах в народ» и  «виноградная лоза».

      УПРАВЛЕНИЕ, ОСНОВАННОЕ НА ВЫХОДАХ В НАРОД. Основанное на выходах в народ управление (УВН) получило широкую известность  благодаря широко известным бестселлерам Р. Уотермана, Т. Питерса и Нэнси  Остин. В них рассказывается о  руководителях, которые предпочитают получать информацию о жизнедеятельности компаний непосредственно из разговоров с сотрудниками. Данный способ общения могут использовать менеджеры всех уровней. Разговор с рядовыми работниками создает почву для позитивных отношений, менеджер «из первых рук» узнает о том, как живет тот или иной отдел, подразделение, вся организация. В любой организации УВН способствует укреплению как восходящих, так и нисходящих коммуникаций. У менеджеров появляется возможность донести до работников свои идеи и ценности и услышать о проблемах, волнующих сотрудников. Неспособный к УВН менеджер ощущает себя отчужденным, изолированным от подчиненных.

      «ВИНОГРАДНАЯ  ЛОЗА». «Виноградной лозой» принято  называть неформальную коммуникативную  сеть организации, объединяющую всех ее членов во всех направлениях низшего уровня. «Виноградная лоза» существует всегдаи везде. Если формальные каналы коммуникации в организации закрыты, она приобретает характер доминирующего принципа общения. Но и в таком случае она несомненно приносит пользу, потому что по ней распространяется информация, способствующая более адекватному восприятию ситуации. Слухи позволяют сотрудникам заполнить информационные лакуны, уточнить решения руководства. «Глухой телефон» активизируется в периоды, когда в компании происходят перемены, ощущается возбуждение, беспокойство или когда ухудшается экономическая ситуация. Например, когда компания-поставщик автомобильных деталей/е/столкнулась с требованиями корпораций Ford и GM о повышении качества продукции, в производственных цехах начали циркулировать слухи о возможном ее закрытии. Первоначально в форме слухов распространялась и информация о решениях руководства по улучшению качества продукции: внедрении статистического контроля, новых систем оплаты, приобретение немецкого оборудования. Они появились за несколько дней до оглашения решений и, в большинстве своем, подтвердились.

      Исследования  говорят о том, что эффективность  «виноградной лозы» зависит всего  лишь от нескольких человек. На рис. 5 представлены две наиболее распространенные ее схемы. В простой цепочке один человек сообщает какие-либо новости многим другим. В кластерной цепочке информацию передают несколько индивидов. Чем меньше число «передаточных звеньев», тем точнее информация.

Рис. 5. Различные схемы  «виноградной лозы»¹⁶

      Что удивительно, информация, передаваемая по «виноградной лозе», отличается достоверностью и, как правило, посвящена организационным  проблемам. Около 80 % передаваемых сведений так или иначе связаны с  бизнесом и не имеют ничего общего со сплетнями, более того, 70-90 % данных подтверждаются. Многие менеджеры негативно относятся к «виноградной лозе» и с удовольствием «выкорчевали» бы ее. Они считают, что распространяемые по ней слухи лживы, злонамеренны и вредны. Как правило, они ошибаются. Менеджерам следует иметь в виду, что почти пять из шести важных сообщений в той или иной степени переносятся посредством «виноградной лозы», минуя официальные каналы. Вредные слухи возникают тогда, когда официальные каналы коммуникации закрыты. Высшее руководство обязано управлять коммуникациями с умом, особенно в кризисные моменты, так чтобы «лоза» не воспринималась как единственный источник точной информации. 

2.3. Командные коммуникации

      Командная работа, играет в организациях очень  важную роль. Члены команды совместно работают над выполнением одних и тех же задач, и от структуры коммуникаций зависят и получаемые результаты и степень удовлетворения от труда. Исследования командных коммуникативных процессов, как правило, фокусируются на степени централизации коммуникаций и природе задач команды (их взаимосвязь представлена на рис. 6).  

Рис. 6. Эффективность командных  коммуникативных  сетей¹⁷

      В централизованной сети решение проблем  и принятие решений предполагает взаимодействие членов команды с  одним и тем же сотрудником. В децентрализованной сети члены команды свободно общаются между собой, в равной степени обрабатывают информацию и принимают согласованное решение.

      Эксперименты, посвященные эффективности решения  простых проблем в централизованных коммуникациях, показали их высокую продуктивность. Члены таких команд могли просто передавать информацию лидеру, который и принимал решение. Децентрализованные сети более медлительны в решении простых задач, потому что информация «обходит» всех членов команды до тех пор, пока кто-то, наконец, не собирает все ее частицы воедино и не находит решение. Однако чем сложнее становились проблемы, тем быстрее работали децентрализованные сети, ибо информация концентрируется не у одного человека, а циркулирует в ходе интенсивных коммуникаций, каждый член команды имеет возможность активно участвовать в принятии решения. Точность решения изменяется вместе с уровнем сложности проблем. Централизованные сети допускают меньше ошибок в простых задачах, но становятся менее эффективными при их усложнении. В децентрализованных сетях наблюдается противоположная картина.

      Таким образом, правомерно сделать вывод: в условиях жесткой конкуренции  команды используются для решения  сложных проблем. Если задача, поставленная перед командой, действительно трудна, неоднозначна, все ее члены должны иметь доступ к информации, т. е. необходима децентрализованная структура, в которой коммуникации осуществляются свободно и в любом направлении. Однако команды, выполняющие рутинные задачи, тратят на обработку информации гораздо меньше времени, а значит, более адекватной представляется централизованная структура. Данная организация предполагает, что данные направляются к руководителю, который принимает решения, а у рядовых членов высвобождается время на выполнение обычных заданий¹⁸.

      К новым коммуникативным подходам относятся открытые коммуникации и  диалог. Под открытыми коммуникациями подразумевается обмен информацией  всех типов между всеми членами  организации, ее функциональными отделами и уровнями иерархии. Многие компании открывают свои финансовые документы, делают их доступными для работников всех уровней, чтобы сотрудники понимали, как и почему фирма работает так, как работает. Работа в командах, когда объединяются работники самых разных отделов, также требует развернутого обмена информацией.

      Еще один «инструмент» формирования командного духа — диалог, т. е. направленный на создание основанной на принципах совместной работы, гибкости, доверия и приверженности общим целям корпоративной культуры групповой коммуникативный процесс. Проще всего описать концепцию диалога, сравнив его с дискуссией. Задача дискуссии — проинформировать свою точку зрения и убедить других принять ее, что приводит к поляризации мнений и спорам. В диалоге, напротив, участников просят высказать свои мнения и предложения по данной точке зрения, что позволяет добиться более полного осознания проблем, синтезировать новые идеи. Индивидуальные различия признаются и уважаются, но вместо выяснения вопроса о том, кто прав, а кто нет, группа ищет более широкий, коллективный взгляд на предмет обсуждения. 
 

Глава iii. Управление организационными коммуникациями

3.1. Коммуникативные  барьеры

      Все барьеры могут быть разделены  на две группы: те, которые существуют на индивидуальном уровне, и те, которые  «вырастают» на организационном уровне. Давайте рассмотрим те и другие, а затем проанализируем возможные методы их устранения (см. табл. 1).

      Источниками коммуникативных барьеров выступают  как индивиды, так и организации  в целом.

      ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ  БАРЬЕРЫ. Во-первых, барьеры в общении между людьми могут быть связаны с различиями в эмоциях и типах восприятия. Например, если человек склонен разделять людей на группы (классы), его мнение будет трудно изменить. Если человек жестко определяет свою позицию еще до начала дискуссии, возможности достижения успеха в коммуникации резко уменьшаются. Более того, люди с различным прошлым или уровнем знаний, как правило, по-разному интерпретируют одну и ту же информацию.

      Во-вторых, проблема может заключаться в  неправильном выборе канала или средства коммуникации. Например, когда сообщение имеет эмоциональную окраску, целесообразно передавать его лично, при встрече, а не в письме. Письменные сообщения лучше подходят для рутинных сообщений, но они не обеспечивают достаточно быстрой обратной связи. Кроме того, письменные сообщения нецелесообразно использовать для передачи множественных информационных сигналов¹⁹.

      В-третьих, коммуникативные трудности часто  связаны с семантическими различиями. Семантика — это смысл слов и контекст, в котором они используются. Так, слово «эффективность» для директора фабрики может означать достижение высоких объемов производства, а для специалиста по человеческим ресурсам — удовлетворение работников. У многих совершенно обычных в английском языке слов имеется в среднем 28 различных значений. Следовательно, успешные коммуникации предполагают тщательный подбор слов, которые призваны точно отражать ваши мысли.

      В-четвертых, получатель может неправильно понять отправителя, если тот говорит одно, а невербальными сообщениями указывает совсем на другое. Если выражение лица человека не соответствует его словам, в коммуникациях будут присутствовать «шум» и неопределенность. Интонации, жесты, действия — все это не должно противоречить произносимому вслух. 

Таблица 1. Коммуникативные барьеры и способы их преодоления²⁰

      ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ БАРЬЕРЫ. Организационные коммуникативные  барьеры связаны с факторами, присущими организации в целом. Прежде всего это проблема разного  статуса и уровня полномочий. К  примеру, будь вы сотрудником первой линии, сообщили бы вы менеджеру о какой-либо проблеме, если ваше обращение создаст у менеджера отрицательное впечатление о вашей работе? С другой стороны, наделенные властью менеджеры нередко воспринимают рядовых сотрудников как неспособных к серьезным мыслям и поступкам индивидов.

      Значительное  влияние на коммуникации оказывают  различия в целях и потребностях отделов. У каждого из них свои проблемы. Для производственного  отдела главное — показатели производительности, его сотрудники достаточно далеки от интересов работников службы маркетинга.

      Третья  проблема заключается в том, что  коммуникативные потоки могут не соответствовать задаче команды  или всей организации. Если при выполнении нестандартных задач применяется  централизованная структура коммуникаций, обмен информацией между работниками будет явно недостаточным. Организация, отдел или команда максимально эффективны только тогда, когда объем коммуникаций между работниками соответствует поставленной задаче²¹.

      И последнее препятствие. Негативное воздействие на эффективность коммуникаций оказывает отсутствие в организации формальных каналов. В компании всегда должны быть адекватные текущей ситуации восходящие, нисходящие и горизонтальные коммуникации в различных формах: опросы работников, политика открытых дверей, информационные письма, записки, специальные команды, даже учреждение специальных «связующих» должностей. Отсутствие формальных каналов означает отсутствие в организации коммуникаций как таковых.

3.2. Преодоление коммуникативных барьеров

      Менеджмент должен создать такую организационную структуру, которая будет стимулировать позитивные, эффективные коммуникации, что требует как индивидуальных навыков, так и организационных действий.

      ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ  НАВЫКИ. Пожалуй, наиболее важным индивидуальным коммуникативным навыком является умение слушать. Слушать активно — значит задавать вопросы, проявлять интерес и время от времени перефразировать то, что сказал собеседник, дабы убедиться, что вы правильно его поняли. Слушать активно — значит, обеспечивать обратную связь с отправителем сообщения.

      Во-вторых, для передачи собственных сообщений  необходимо выбирать подходящие каналы. Сложное сообщение требует использования  емкого коммуникативного канала (телефон, личная беседа), рутинные послания и  данные могут передаваться в виде записок, писем или по электронной почте.

      В-третьих, и отправитель, и получатель должны стараться понять точку зрения другой стороны. При получении информации менеджеры должны проявлять особое внимание, это позволит им распознать наличие у собеседника каких-либо предубеждений, уточнить то, что было понято неправильно, скорректировать собственное сообщение. Когда мы правильно оцениваем взгляды собеседников, мы более точно истолковываем семантический смысл передаваемых слов, ощущений и вообще относимся к ним более объективно.