Разработка стратегии развития страховой компании

 

      Для определения тенденции изменения  относительной доли рынка смотрится динамика за три года. Тенденция изменения может быть направлена на  увеличение относительной доли рынка, сохранение или уменьшение.

      Для сравнения тенденций роста, который наблюдается на рынке, с динамикой роста  бизнеса компании используется матрица «рост/рост», предложенная  Бостонской консультационной группой (БКГ) (рисунок 7).

Рисунок 7 –  Матрица «Рост/Рост» 

      На  этой матрице можно расположить круги, обозначающие  бизнес-сегменты компании (рисунок 8). По определению, если  бизнес рос с более высокой скорость, чем рынок, в течение последних лет, он будет представлять собой круг, расположенный справа внизу от диагональной линии (на рисунке 8 такие бизнес-сегменты выделены  черным цветом); если  бизнес рос с той же скоростью, что и рынок, то центр круга будет располагаться на диагонали (бесцветные круги), и если  бизнес рос медленнее, чем рынок в целом, то круги будут расположены слева над диагональю (выделены серым цветом). Размер кругов на матрице пропорционален доходам этих сегментов. 

 
 
 
 
 
 
 
 

Рисунок 8 –  Расположение бизнес-сегментов компании на матрице «Рост/Рост»

      Для анализа портфеля можно использовать различные методы.  Одним из самых известных методов является так называемая матрица БКГ или «рост/доля рынка» (рисунок 9). Данный метод позволяет принимать решения по вложениям, имеющим долгосрочную перспективу, в фирме, производящей  различные продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, имеющие  различный темп роста и различную долю на рынке. 

Рисунок 9 – Матрица «Рост/Доля рынка» 

      Следует отметить, что матрица БКГ описывается разными авторами с использованием различных терминов. Так,  Р. Кох рассматривает  матрицу БКГ с помощью понятия «бизнес-сегмент», а В.С. Ефремов – «бизнес-область». В данной работе будем рассматривать эти два понятия как синонимы.

            Для построения матрицы БКГ на оси абсцисс выстраивается измерение некоторых конкурентных позиций фирмы в данном бизнесе в виде отношения  объема продаж фирмы в данной бизнес-области  к объему продаж крупнейшего конкурента в этой же области. 

      Таким образом, модель  БКГ представляет собой матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли фирмы на соответствующем рынке⁷³.

      Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой фирмы. Величина окружности  пропорциональна общему размеру  всего рынка. Иногда на каждой окружности (бизнес-области), выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес-области фирмы на данном рынке. Размеры рынка, как и бизнес-области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда по  стоимости активов.

      В оригинальной версии модели БКГ принято, что границей высоких и низких темпов роста является 10%-ое увеличение объема производства  в год.

      Разбивка  матрицы по оси абсцисс на две  части позволяет выделить две  области, в одну из которых попадают бизнес-области  со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Граница областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

      В верхнем левом квадрате находятся  «звезды»: бизнес-единицы, обладающие высокой относительной долей на быстро растущих рынках. С одной стороны, они приносят высокую прибыль, с другой – для поддержания их позиций требуются значительные вложения денежных средств.  Если «звезда» сохранит свою относительную долю рынка, то, когда темпы роста рынка замедлятся, она превратиться в «денежную  корову» и еще долго будет очень ценной. В случае потери доли рынка, как это случается со «звездами»  при недостаточно внимательном отношении к ним, они переходят в категорию «собак» и приносят относительно небольшую прибыль.

      Правый  верхний квадрат занимают  «вопросительные  знаки»   (иногда их называют «дикие кошки»)  - бизнес-сегменты с низкой относительной долей рынка, но оперирующие на быстро растущих рынках. Будущее «вопросительного знака» находится под вопросом, и решение о том, инвестировать ли в него средства, является одновременно важным и сложным. Если «вопросительный знак» не увеличит свою относительную долю рынка, т.е. так и останется в роли последователя, то он в последствии  перейдет в категорию «собаки». С другой стороны, если правильно воспользоваться неустойчивостью, которая является следствием роста рынка, и инвестиции, вложенные в «вопросительные знаки», выведут его на лидирующие позиции, то этот бизнес перейдет в категорию «звезд», а в последствии станет «дойной коровой» (очень прибыльный бизнес с большим потоком положительной наличности).

      Нижний  правый квадрат – категория «собак». «Собаки» - представляют собой бизнес с низкой относительной долей рынка на медленно растущем рынке. Обычно они не способны стать прибыльными и не смогут завоевать   такую долю рынка, которая позволит перейти им в категорию «денежных коров»⁷⁴.

      Основная аналитическая ценность модели БКГ  состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса фирмы, но  и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности⁷⁵.

      Оптимальной бизнес-стратегией, с точки зрения модели БКГ, является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическими средствами для этого является балансирование компанией своего бизнес-портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «трудных детей» (по Р. Коху, «трудные дети» - это «вопросительные знаки») в «звезды», которые в будущем обещают стать «дойными коровами» (по Р. Коху, «денежные коровы»).

      Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом моделью БКГ, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

      - для «звезд»: стратегия сохранить или увеличить долю своего бизнеса на    рынке;

      - для «трудных детей»: либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке,   либо довольствоваться тем,   что достигнуто, либо   сокращать   данный

            бизнес;

      - для «дойных коров»: стараться сохранять или увеличивать долю своего   бизнеса на рынке;

      - для «собак»: довольствоваться своим положением, либо сокращать его,   либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей фирме⁷⁶.

      Теория  БКГ предлагает следующую последовательность использования денежных средств:

      а) Лучшее применение денежных средств – это поддержка «денежных  коров». Им не так часто нужны средства, но если необходимы инвестиции для модернизации технологии или строительство дополнительного офиса, то их следует осуществлять.

      б) Значительные инвестиции необходимы «звездам» для сохранения или увеличения относительной доли рынка.

      в) Инвестиции в «вопросительные знаки» должны быть избирательными. Необходимо ограничиться поддержкой лишь  только тех направлений, которые имеют реальные шансы завоевать лидерство на рынке.

      г) Наименьшим приоритетом обладают инвестиции в «собак», в отношении которых БКГ советует, чтобы они были минимальными.

      Однако  серьезным недостатком  теории управления движением денежных средств является предположение о том, что портфель должен быть сбалансирован в отношении денежных средств по итогам года или трех лет. В действительности, сумма наличности, инвестированной в бизнес-портфель в целом, вовсе необязательно должна быть равна сумме заработанных денег. Избыточные денежные средства могут быть инвестированы и за пределами существующего бизнес портфеля, например в приобретение новых бизнесов, или же эти средства могут пойти на сокращение долга, на выплату дивидендов  акционерам. И наоборот, если бизнес нуждается в инвестировании больших средств, чем возможно заработать в рамках бизнес-портфеля, недостающую сумму необходимо занять в банке и/или  привлечь дополнительный акционерный капитал. Бизнес-портфель компании  не следует рассматривать как замкнутую систему⁷⁷. 

      Также недостатком матрицы «Рост/доля рынка» является то, что она теряет смысл, если отсутствует возможность роста.

      Финансовая  стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Он охватывает вопросы теории и практики формирования финансов, их планирования и обеспечения, решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

    Основными задачами финансовой стратегии являются:

      - исследование характера и закономерностей  формирования финансов в   рыночных условиях хозяйствования;

      - разработка условий подготовки возможных вариантов формирования   финансовых ресурсов и действий финансового руководства в случае не  устойчивого или кризисного состояния предприятия;

      - определение финансовых взаимоотношений  с поставщиками и покупа-  телями, бюджетами всех уровней, банками и так далее;

      - выявление резервов и мобилизация  ресурсов для наиболее рационально-  го использования производственных мощностей, основных фондов и   оборотных средств;

      - обеспечение финансовыми ресурсами, необходимыми для производст  венно-хозяйственной деятельности;

      - обеспечение эффективного вложения  временно свободных денежных    средств с целью получения максимальной прибыли;

      - определение способов проведения  успешной финансовой стратегии  и   использования новых видов продукции и всесторонней подготовки кад-  ров к работе в рыночных условиях, организационного и технического   уровня;

      - изучение финансовых стратегических  взглядов и возможностей вероят-  ных конкурентов;

      - разработка способов выхода из  кризисной ситуации.

    Особое  внимание при разработке финансовой стратегии уделяется полноте выявления денежных доходов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, правильному распределению и использованию прибыли, определению потребности в оборотных средствах, рациональному использованию капитала. Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс-мажорных (непредвиденных) обстоятельств. Она должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться. Контроль за реализацией финансовой стратегии помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.

    Таким образом, успех финансовой стратегии  гарантируется при взаимном  уравновешивании теории и практики финансовой стратегии; при соответствии финансовых стратегических целей реальным возможностям, централизации руководства и гибкости его методов по мере изменения финансово-экономической ситуации.

    На  основе вышесказанного, можно сделать вывод, что базовая стратегия должна быть подкреплена функциональными стратегиями. Функциональные стратегии обеспечивают достижение общей стратегии предприятия, что вызывает необходимость их тщательного изучения с позиций взаимодействия и взаимовлияния.

                                                                                                                                                                                                                       
 3 Разработка стратегии для филиала ООО «Росгосстрах-Центр» – «Управление по Воронежской области» 

      3.1 Характеристика филиала ООО «Росгосстрах-Центр» – «Управление по Воронежской области» и его проблем 

      Открытое  акционерное общество «Российская  государственная страховая компания»  является коммерческой организацией, созданной в соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 10.02.92 №76 «О создании Российской государственной страховой компании» и действующим законодательством Российской Федерации. Российская государственная страховая компания  имеет богатую историю и многолетний успешный опыт работы. Общество является правопреемником имущественных прав и обязанностей, включая ответственность перед страхователями, правления государственного страхования Российской Федерации при Министерстве Финансов РСФСР (Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году). Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем группой компаний  «Росгосстрах».