Разработка стратегии развития страховой компании

      Таким образом, стратегическое управление –  это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться  конкурентных преимуществ, что в совокупности дает организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей³⁵.

      Стратегическое  управление основывается на создаваемом  потенциале организации, под наращивание которого целевым назначением выделяются средства. Стратегический потенциал предопределяет действия компании в текущем периоде, чтобы осуществить достижение поставленных целей в будущем, учитывая то, что окружение и условия существования будут меняться. При этом вырабатывается способность реагировать на изменения во внешней среде, позволяющая достигать желаемые цели в перспективе, что является важнейшей задачей стратегического управления.

      В качестве объектов стратегического  управления выделяют три группы: организации  в целом, стратегические хозяйственные  подразделения и функциональные зоны организации.³⁶ Применительно к предмету исследования организация рассматривается как открытая социально-экономическая система, представляющая собой совокупность структурных подразделений. Стратегическое хозяйственное подразделение осуществляет определенное направление (или ряд смежных направлений) деятельности предприятия, является самостоятельным и выступает полноценным конкурентом на своем сегменте рынка. Функциональная зона организации - это функциональные структурные подразделения, которые осуществляют выполнение определенных функций и обеспечивают эффективную деятельность, как отдельных стратегических хозяйственных подразделений, так и всей организации в целом.

     Разные  авторы обращают внимание на разные положения  потенциала применительно к проблеме стратегического управления. Объединяя  характерные черты стратегического управления, И.Ансофф дает следующее определение этого процесса: "Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям".³⁷

      О.С.Виханский  и А.И.Наумов, подчеркивая значимость трудового коллектива в процессе управления, трактуют его сущность следующим образом: "Стратегическое управление - это такое управление  организацией, которое, опираясь на человеческий потенциал, как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе".³⁸

      З.Е.Шершнева и С.В.Оборская предлагают следующее определение: "Стратегическое управление - это реализация концепции, объединяющей целевой и интегральный подходы к деятельности предприятия, что дает возможность устанавливать цели развития, сравнивать их с имеющимися возможностями (потенциалом) предприятия и приводить их в соответствие за счет разработки и реализации системы стратегий".³⁹

      Следует отметить, что эти и другие определения, формулируя сущность стратегического управления, не отражают одного из основных его процессов - создания потенциала организации, необходимого для достижения поставленных целей.⁴⁰ Авторы второго определения ограничиваются человеческим потенциалом, важность которого для стратегического управления несомненна, но для осуществления системного подхода к проведению необходимых в процессе стратегического менеджмента управленческих преобразований, следует учитывать и другие составляющие, охватывая весь потенциал системы управления.

      Таким образом, для успешной жизнедеятельности  предприятия в условиях меняющегося окружения, где одно из основных вопросов занимает развитие стратегического потенциала.

      В настоящее время в деятельности большей части отечественных предприятий стратегическая направленность отсутствует, что проявляется в следующем:⁴¹

      а) планируя свою деятельность, организации исходят из того, что окру-   жение либо не меняется вообще, либо происходящие изменения не су-   щественны;

      б) разработка плана мероприятий начинается с анализа внутренних воз-    можностей и ресурсов, что позволяет определить лишь объем произ-    водства   и   величину   издержек,   но   не  конкурентоспособность     производимой продукции.

      В настоящее время большая часть  предприятий  России  реагирует  на внешние изменения бессистемно, постфактум, некоторые разрабатывают  стратегии, основываясь на имеющиеся ресурсы и возможности.

      В ряде случаев под  системой   стратегического управления  понимается  "система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений - тактических и оперативных - со стратегическими решениями, а также механизмом корректировки и контроля  реализации стратегии".⁴² Однако в данном определении не отражен механизм формирования стратегического потенциала организации. Его действие в системе управления позволит своевременно обеспечить этапы выполнения стратегических решений необходимыми для их осуществления производственными и управленческими ресурсами.

      Формирование  системы стратегического управления конкретного предприятия зависит от взаимодействия ряда элементов, таких как размеры предприятия, его отраслевая принадлежность, тип производства, уровень специализации, концентрации и кооперации, характеристики стратегического  потенциала, возможности управляющей системы и других факторов.

      По  мнению некоторых авторов, стратегическое управление включает следующие процессы:⁴³

      а) анализ среды:

            1) макросреды, 

            2) непосредственного окружения,

            3) внутренней среды;

      б) определение миссии и целей;

      в) выбор стратегии;

      г) выполнение стратегии;

      д) оценка и контроль реализации стратегии.

      Внешняя среда организации исследуется  по двум направлениям: макросреда (окружение косвенного влияния) и непосредственное окружение (прямого влияния). Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно проведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ожидать, если она не сумеет вовремя предотвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

      Макросреда  рассматривается как совокупность факторов (экономических, политических, социально-демографических и др.), формирующих долгосрочную прибыльность организации, на которые предприятие влияет либо незначительно, либо вообще не влияет. На факторы непосредственного окружения (поставщики, потребители, конкуренты, рынок рабочей силы) предприятие может влиять через установление эффективных коммуникаций.

      Факторы   внутренней   среды    находятся   под   непосредственным контролем  руководства  и  персонала  предприятия,  то   есть  являются наиболее управляемыми.  Поэтому следующим шагом стратегического анализа   является   определение,   в   какой   мере   предприятие   обладает внутренним  потенциалом,  чтобы  использовать внешние  возможности. Кроме того, выявляются слабые внутренние стороны предприятия, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями.⁴⁴

      Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям:

      - кадры фирмы, их потенциал, интересы и т.п.;

      - организация управления;

      - производство, включающее организационные, операционные и технико- технологические характеристики и научные исследования и разработки;

      - финансы фирмы;

      - маркетинг;

      - организационная культура.

      Широко  известным методом, позволяющим  провести  совместное изучение внешней и внутренней среды, является SWOT-анализ. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации⁴⁵.

      К. Эндрюс предложил направления деятельности организации в соответствии с матрицей SWOT  для достижения целевого состояния (рисунок 5)⁴⁶. 

      Рисунок 5 – Стркутура SWOT-матрицы для определения целевого

        состояния (по К. Эндрюсу, 1980). 

      Развернутый стратегический анализ включает также: оценку перспектив роста предприятия, анализ позиций в конкурентной борьбе, установление  приоритетов в распределении ресурсов между различными видами деятельности, анализ путей диверсификации.

      Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии компании, которая в концентрированной форме выражает смысл существования организации, ее предназначение. Миссия придает компании оригинальность, наполняет работу людей смыслом. Следующий подпроцесс – определение долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления  подпроцессом установления краткосрочных целей. Формирование миссии и целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремиться⁴⁷.

      После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение стратегии – это отнюдь не составление плана действий, а принятие решение по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами (товарами и услугами), как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

        Результаты стратегического анализа являются основой для выбора стратегии предприятия. Следует отметить, что понятие стратегии с момента появления стратегического менеджмента менялось и  дополнялось.

      Так, А. Чандлер в своей книге «Стратегия и структура: главы из истории великих американских предприятий» (1962 г.)⁴⁸ рассматривал стратегию как метод установления долгосрочных целей организации, программу ее действий и приоритетных направлений по размещению ее ресурсов. Гарвардская школа бизнеса (1965 г.) определяла стратегию в качестве метода определения конкурентных целей организации. Школа И. Ансоффа рассматривала стратегию как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровня. По М. Портеру  (80-ые годы 20 века), стратегия – способ реакции на внешние возможности и угрозы сильных и слабых сторон организации.