Разработка стратегии развития страховой компании

align="justify">      В 90-ые годы прошлого века появилось понятие  ключевых («стержневых») компетенций. Если М. Портер работал над оценкой внешних угроз и возможностей,  то Г. Хэмел и К. Прахалад, вводя понятие «стержневых компетенций», фокусируются прежде всего на внутренних и слабых сторонах компании. Как утверждают  Г. Хэмел и К. Прахалад, компания не есть простое сочетание бизнеса и товаров. Менеджер должен видеть в ней сплав навыков и умений, лежащий в основе конкурентоспособности компании в различных сферах бизнеса⁴⁹.

      По  мнению М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, «стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей»⁵⁰.  А. А Томпсон и А. Дж. Стрикленд рассматривают стратегию как управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение  потребностей ее клиентов  и достижение определенных результатов деятельности. Руководители разрабатывают стратегию, чтобы знать, как следует управлять бизнесом компании, а также потому, что стратегии помогают им сделать обоснованный и учитывающий многочисленные факторы выбор среди альтернативных направлений действий⁵¹.

      В начале 21 века Г. Минцберг рассматривал стратегию как последовательно согласованную интегрированную структуру управленческих решений.  Стратегия определяется через комбинацию 5Р:

      а) стратегия как план действий (сознательно и намеренно разработанная     последовательность действий);

      б) стратегия как ловкий прием, предпринимаемый с целью перехитрить     противника; 

      в) стратегия как паттерн (принцип поведения, устойчивая схема дейст-   вий);

      г) стратегия как позиция в окружающей среде;

      д) стратегия как перспектива, т.е. видение того состояния, к которому     должна стремиться организация⁵².

      Среди отечественных авторов, которые  занимаются исследованиями в области  стратегического менеджмента, тоже нет единого подхода к определению стратегии. Например, О. С. Виханский дал следующее определение: «Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к целям»⁵³.

      В. С. Ефремов уделял большее значение внешней среде и определял стратегию как заранее запланированную реакцию организации на изменения внешней среды.

      И. Н. Герчикова дает такое определение: "Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающих достижение конкретных намеченных компанией целей".⁵⁴

      Различия  авторов в понимании стратегии  объясняются эволюцией взглядов на это понятие в процессе развития стратегического менеджмента как концепции и развития рынка, к изменениям которого адаптируется фирма, используя технологии разработки и реализации стратегии. Обобщение ряда различных определений стратегии, приведенных в экономической научной литературе, каждое из которых добавляет определенные элементы в понимание этого термина, позволяет сделать следующий вывод. Стратегия – это направленное развитие компании для достижения выбранных стратегических приоритетов, которое обеспечивает организации сохранение конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

      Сущность  выработки  и  реализации  стратегии  состоит в выборе нужного направления развития из многочисленных альтернатив, начиная  от базовой стратегии и заканчивая  функциональными стратегиями и отдельными  программами,  а  также   сосредоточении   производственно-хозяйственной   деятельности   в   соответствующем   направлении.

      Наиболее  распространенные стратегии, используемые в бизнесе, называются общими (базовыми). В литературе приводятся различные классификации общих стратегий. Ряд авторов выделяют следующие общие стратегии:⁵⁵

      а) Ограниченный рост, когда цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

      б) Рост, когда происходит осуществление значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

      в) Сокращение, когда цели устанавливаются ниже уровня, достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения может быть несколько вариантов:

           1) стратегия ликвидация представляет собой наиболее радикальный вариант сокращения;

           2) стратегия отсечение лишнего заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

           3) стратегия сокращения и переориентации. Эта стратегия используется многими фирмами при застойной экономике для сокращения своей деятельности или переориентации с целью увеличения прибыли.

      г) Стратегия сочетания  представляет собой комбинацию трех предыдущих общих стратегий. Часто используется фирмами, которые действуют в нескольких сферах бизнеса.

      Некоторые авторы называют три базовые стратегии.⁵⁶  Это:

      - стратегия роста, выражающая стремление предприятия к росту объемов   продаж, прибыли, капитала (наступательная);

      - стратегия стабилизации, направленная  на достижение ранней стабили-  зации дохода и последующего увеличения прибыльности (наступатель-  но оборонительная);

      - стратегия выживания, применяемая  в условиях глубокого кризиса  эко-  номической деятельности предприятия - чисто оборонительная.

      Данная  группировка базовых стратегий  представляет интерес для отечественных предприятий в связи с тем, что названные стратегии имеют большое значение для их выживания и стабилизации в настоящих условиях хозяйствования.

      Развернутую классификацию приводит О.С.Виханский⁵⁷, исходя из основных возможностей роста фирмы, рассмотренных Ф.Котлером⁵⁸. Автор считают, что базовые стратегии отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:         продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое.

      Первую  группу базовых стратегий, по мнению О.С. Виханского, составляют стратегии концентрированного роста. В эту группу попадают стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

      -стратегия  усиления позиций на рынке,  при которой фирма делает все,  чтобы с данным продуктом на  данном рынке завоевать лучшие  позиции. Этот тип  стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

      -стратегия  развития рынка, заключающаяся  в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

      -стратегия  развития продукта, предполагающая  решение задачи роста за счет  производства нового продукта, который  будет реализовываться на уже  освоенном фирмой рынке.

      Ко  второй группе относятся стратегии интегрированного роста, которые оправданы в тех случаях, если отрасль, в которой действует фирма, имеет перспективы прогресса или фирма может увеличить прибыль путем приобретения или усиления контроля над деятельностью поставщиков (стратегия обратной вертикальной интеграции), системой распределения товаров (стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции).

      К третьей группе отнесены стратегии  диверсифицированного роста, реализуемые в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

      -стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей  производства  новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

      -стратегия  горизонтальной диверсификации  предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

      -стратегия  конгломеративной диверсификации  состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми  новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.  Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, наличия необходимых инвестиций и т.п.

      Четвертая      группа      включает      стратегии      целенаправленного и спланированного сокращения, которые применяются в случае, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. К этой группе базовых стратегий относятся     стратегии:    

      -стратегии  ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

      -стратегия  "сбора    урожая" предполагает  отказ от долгосрочного взгляда  на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода  от распродажи имеющегося продукта и продолжающегося сокращаться производства;

        - стратегия сокращения производств  заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;

      -стратегия  сокращения    расходов заключается в поиске возможностей уменьшения издержек и проведении соответствующих мероприятий по сокращению затрат.   

      На  практике компании могут реализовать одновременно несколько стратегий, то есть внедрять комбинированную стратегию. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Также фирма может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. 

      Данная  группировка является более подробной и позволяет организации выбрать базовую стратегию роста в соответствии со своими ресурсными возможностями и устремлениями.

      З.Е.Шершнева и С.В.Оборская называют следующие  общие стратегии: роста (различными темпами), поддержки (стабилизации), реструктуризации, сокращения деятельности, ликвидации, комбинированная.⁵⁹

      Анализ  перечисленных, а также других общих  стратегий показал, что приведенные классификации не противоречат друг другу, а лишь в различной степени конкретизируют различные стратегии.⁶⁰ В некоторых случаях встречаются одни и те же по сути стратегии с разными названиями.⁶¹ Обобщив выделенные различными авторами общие стратегии, по существу можно говорить о пяти вариантах общих стратегий: роста, стабилизации, выживания, ликвидации и комбинирования.

      Общая стратегия предприятия должна учитывать  не только желание, но и возможности  развития, которые выясняются в ходе стратегического анализа внешней  и внутренней среды. Базой для  обоснования возможностей реализации выбранной общей стратегии являются конкурентные преимущества предприятия в целом и отдельных его подразделений. М.Портер считает, что существует три основных подхода к выработке стратегии поведения на рынке.