Разработка стратегии развития страховой компании

      Первый  подход – лидерство в минимизации издержек. Данная стратегия используется для достижения минимальных совокупных затрат в отрасли через набор функциональных политик, направленных на эту базовую цель.

      Второй  подход к выработке  стратегии связан со специализацией в производстве продукции. Специализация не означает  сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это премиальную цену, т.е.  цену более высокую, чем у конкурентов. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения  высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

      Третий  поход относится к фиксации определенного  сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В данном случае фирма концентрирует свое внимание на определенной группе покупателей, сегменте, товарной номенклатуре или географическом рынке.

      В соответствии с подходами к выработке  стратегии поведения на рынке  выделяют базовые стратегии маркетинга⁶²:

      -массового  маркетинга;

      -дифференцированного  маркетинга;

      -концентрированного  маркетинга.

      Выбор общих и конкурентных стратегий  тесно взаимосвязан и зависит  от ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Одним из основных факторов, влияющих на выбор  стратегии, является состояние отрасли и позиция фирмы в ней. А. А. Томпсон и А. ДЖ. Стрикленд  предложили матрицу выбора стратегии⁶³ в зависимости от конкурентной позиции предприятия  и темпов роста рынков (рисунок 6).⁶⁴ 
 

      Рисунок 6 –  Матрица Томпсона и Стрикленда 

      На  стратегический выбор, кроме конкурентной позиции, влияют различные факторы: приемлемый уровень риска; обязательства фирмы по предыдущим базовым стратегиям; сильные стороны организации и отрасли; цели предприятия, его финансовые, людские и другие ресурсы; степень зависимости от внешней среды; фаза жизненного цикла предприятия; фактор времени. В связи с этим стратегия развития компании должна решать:

      - какие возможности использовать, и какие риски хочет и может  принять   организация;

      - вопросы объема и структуры,  в частности соотношения между  специа-  лизацией, диверсификацией и интеграцией; 

      - проблемы финансовых и временных  возможностей расширения фирмы;

      - вопросы перестройки организационной  структуры предприятия в соот-  ветствии с внешними обстоятельствами и внутренними возможностями   и принятой программой.

      Выбранная стратегия оценивается с позиции  сложности необходимых преобразований с тем, чтобы этапы развития управленческого потенциала обеспечивали выполнение принятых стратегических решений. Кроме того, система управления организацией должна реагировать на происходящие изменения, адаптироваться к ним, а также вносить коррективы в стратегические решения и обеспечивать их реализацию.

      Процедура оценки выбранной стратегии в  конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия  к достижению фирмой своих целей. Это является основным критерием выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

      - соответствие выбранной стратегии состоянию  и требованиям окруже-  ния;

      - соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

      - приемлемость риска, заложенного в стратегии⁶⁵.

        Выбор базовой стратегии или их группы осуществляется высшим руководством предприятия, его результат зависит от собранной информации, ее полноты и достоверности, а также компетентности управленческого персонала.  В рамках выбранной базовой стратегии возможны несколько направлений действий, которые называют стратегическими альтернативами, или альтернативными вариантами. Большое значение имеет анализ и оценка альтернативных вариантов с тем, чтобы выбранная стратегия обеспечивала максимальную эффективность работы организации в будущем.

      Базовая стратегия фирмы должна быть подкреплена функциональными стратегиями. Такая система различных стратегий, разрабатываемая предприятием на определенный период времени, называется стратегическим набором.⁶⁶ Базовые стратегии определяют параметры стратегического набора, что предъявляет высокие требования к их обоснованности и возможности реализации. С другой стороны функциональные стратегии обеспечивают достижение общих стратегий, что вызывает необходимость их тщательного изучения с позиций взаимодействия и взаимовлияния.

 

        2.2  Функциональные стратегии предприятия 

      Функциональная  стратегия - это тип обеспечивающей стратегии, которая обозначает направление движения функциональной службы (или отдела) в рамках общей стратегии предприятия, то есть функциональная стратегия является более узкой по сравнению с общей стратегией. Понятие функциональной стратегии отражает проникновение стратегического мышления на более низкие уровни управления, которые находились под прямым контролем высшего руководства. Роль ее заключается в поддержке общей стратегии и конкурентоспособности предприятия.

      Процесс разработки функциональных стратегий  осуществляется соответствующими подразделениями, а так как каждая служба имеет свое видение путей достижения поставленных целей, то перед руководителями высшего звена возникает проблема координации работы и согласования стратегий отдельных служб, как между собой, так и с общей стратегией предприятия. Исследователи выделяют следующие основные функциональные стратегии, которые необходимо разрабатывать в организации: стратегия управления персоналом, стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия НИОКР, производства, организационных изменений, социальная стратегия.⁶⁷

      Одной из основных целей стратегического управления является обеспечение рационального распределения ресурсов предприятия между направлениями его деятельности.

      Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. Стратегия управления персоналом должна носить долгосрочный характер и быть связанной со стратегией организации в целом, учитывать многочисленные факторы внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену и корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации стиля и методов управления⁶⁸.

            Стратегия маркетинга – принципиальные, средние или  долгосрочные решения, дающие ориентиры  и направляющие отдельные мероприятия  маркетинга на достижение поставленных целей. Стратегия маркетинга разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка (рынков), анализа потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия.

      Главными  базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:

      - стратегия сегментации – углубление степени насыщения предлагаемыми    товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной    глубины рыночного спроса;

      - стратегия диверсификации – освоение производства новых товаров,  но-   вых рынков, включая не просто диверсификацию товаров, но и распро-  странение предпринимательской деятельности на совершенно новые и   несвязанные с основными видами деятельности фирмы области;

      - стратегия интернационализации – освоение  новых, зарубежных рын-   ков⁶⁹.

      Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная товарная стратегия. Товарная стратегия – это разработка направлений оптимизации товарной номенклатуры и определение ассортимента товаров, наиболее предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность деятельности предприятия в целом.

      Задачи  разработки товарной стратегии могут  быть различны:

      - удовлетворение запросов потребителей,

      - оптимальное использование технологических знаний и опыта фирмы,

      - оптимизация финансовых результатов фирмы,

      - завоевание новых покупателей путем расширения сферы применения     существующих товаров  и диверсификации  сфер деятельности⁷⁰.

      Таким образом, с помощью товарной стратегии можно улучшить финансовые результаты фирмы. Р. Кох предложил следующий процесс разработки стратегии для увеличения доходности ее  портфеля⁷¹:

      Во-первых, необходимо определить в каких бизнес-сегментах действует фирма, и какова истинная прибыльность каждого сегмента.

      При проведении сегментации можно использовать следующие признаки:

      - различные товары или услуги,

      - различные покупатели, получающие один и тот же товар или услугу,

      - различные местности, получающие один и тот же товар, в случаях когда   затраты на обслуживание различных географических регионов различа-  ются,

      - различные варианты или модификации одного и того же товара, отли-  чающиеся степенью добавленной стоимости, качеством или дополни-  тельными услугами.

      После выделения сегментов нужно определить их относительную долю на рынке (ОДР). Относительная доля рынка - это доля рынка или объема продаж фирмы, деленная на долю рынка или объем продаж самого крупного конкурента в данном сегменте. Затем все сегменты ранжируются  по доходу от продаж или абсолютной прибыли приносимой каждым сегментом. 

      На  следующем этапе необходимо определить, какой бизнес-сегмент приносит больше прибыли как в абсолютном выражении, так и с точки зрения рентабельности (рентабельность продаж или прибыль на используемый капитал).

      Затем определяется, насколько силен каждый бизнес-сегмент с точки зрения конкуренции, потому что стратегия будет различаться в случаях сильной и слабой конкурентных позиций. Для оценки конкурентной силы необходимо знать:

      - относительную долю рынка бизнеса в сегменте;

      - тенденции изменения относительной доли рынка;

      - ожидаемый в будущем годовой  темп роста рынка бизнес-сегмента;

      - показатели прибыли на используемый капитал (ROCE – Return on    Capital Employed)  для каждого бизнес-сегмента.

      Для определения конкурентной позиции  на каждом сегменте в зависимости от относительной доли рынка (ОДР) можно воспользоваться таблицей 2. 

Таблица 2 – Практическое значение показателей относительной доли рынка⁷²