Шпаргалка по "Социологии" и "Управлению персоналом"

Функция интеграции выполняется линейным менеджментом, поскольку его роль является центральной, объединяющей остальных субъектов в системе взаимодействия. По данным совместного социологического исследования Бостонской консультационной группы (BCG) и Европейской ассоциации менеджеров по персоналу (EAPM),  проведенного более чем в 100  странах мира среди 5,5  тыс. руководителей, статус среднего уровня менеджмента в организации не соответствует их значимому положению в управленческом процессе. По мнению исследователей,  роль среднего менеджмента определяется их возможностью одновременно видеть цели высшего руководства и проблемы подчиненных, что подчеркивает их интегративную роль для системы социального взаимодействия. В России нарушение взаимодействия в управленческой среде особенно значительно (только 17% респондентов отмечают достаточную сплоченность среди линейных менеджеров и удовлетворительную передачу нижестоящим миссии организации). Для повышения статуса линейных менеджеров исследователи предлагают систему мероприятий DEAL:

1) снизить количество управленческих  уровней и расширить полномочия среднего уровня менеджмента для преодоления барьеров,  ведущих к фрустрации, и оживления инициативы (delayer the organization);

2) дать возможность менеджерам  действовать, предоставив им рычаги  и полномочия для достижения цели, но прежде убедиться, что они понимают, что от них требуется (empower managers to act);

3) улучшить лидерские навыки,  чтобы  менеджеры могли управлять более эффективно (accelerate leadership skills);

4) усилить власть линейных менеджеров,  чтобы они могли передавать миссию и видение организации и помогали ее трансформировать (leverage the power of middle managers) [6].

Функция поддержания латентных образцов органично соответствует роли специалистов по кадровому менеджменту,  которые накапливают и передают важную организационную информацию, общие паттерны взаимодействия и культурный опыт организации. Это консерваторы в хорошем смысле слова.  Основными организационными ролями ФКСМ являются: специалист по оказанию услуг внутренним клиентам;  советник;  деловой партнер;  стратег;  агент изменений; внутренний консультант;  контролер;  хранитель ценностей [7, с. 101−104].  В целом, все эти роли связаны с сохранением традиций или их интеграцией в реформируемое организационное пространство. Выполняя функцию поддержания латентных образцов, специалисты по кадровому менеджменту поддерживают механизм социального контроля в организации, несут ответственность за управление организационными коммуникациями и организационное развитие. На наш взгляд, роль хранителя культурных ценностей компании дает возможность специалистам по кадровому менеджменту повысить свой организационный статус и принести остальным субъектам взаимодействия ощутимую пользу.

В общемировой кадровой практике функция  поддержания латентных образцов способствует дальнейшей эволюции статусно-ролевых репертуаров менеджеров по управлению человеческими ресурсами (HR). Так, на ежегодной конференции Привилегированного института управления персоналом и развития (CIPD)  Великобритании в ноябре 2009 г. обсуждалась реализация таких новых профессиональных ролей, как «insight HR», что можно перевести как «понимающий,  проницательный» (англ.), и «authentic HR» - «обеспечивающий соответствие» (от англ. «подлинный,  достоверный»). По мнению участников конференции,  HR-специалисты должны заниматься формированием «организационной аутентичности», т. е. созданием соответствия внутреннего облика организации ее внешнему имиджу, что дает клиентоориентированной компании огромные конкурентные преимущества.  Это направление требует одновременных усилий от функций маркетинга и управления человеческими ресурсами. Установка организации на набор, вознаграждение и расстановку кадров с учетом клиентоориентированных ценностей позволяет создать «аутентичную» организацию, т. е. организацию, которой можно доверять [8, p. 1−2].

Таким образом,  выполняя функцию поддержания  латентных образцов, специалист по кадровому менеджменту обеспечивает социальную идентичность организации, создает, сохраняет и изменяет образцы требуемого организационного поведения в документах (положениях,  регламентах, должностных инструкциях),  формирует ключевые компетенции и несет ответственность за соответствие персонала ролевому профилю идеального сотрудника организации.  Он обязан быть «аутентичным» по отношению к внутренним и внешним клиентам, чтобы создавать и поддерживать положительный имидж организации.

В итоге, если каждый субъект взаимодействия в системе управления кадрами  осознает свою ответственность за выполнение присущих ему социальных функций и будет обеспечивать их выполнение, полагаем, организация будет существовать органично и синергично,  как существует любое высокоразвитое общество.

11. Место и роль службы по управлению персоналом в системе кправления организации

Труд – процесс сознательной целесообразной деятельности человека, воздействия его на предметы труда  с целью создания материальных и  духовных благ для удовлетворения личных и общественных потребностей. Труд – важнейшая форма бытия, главная  сфера жизнедеятельности, способ преобразования себя и общества через отношения  с другими.

Факторами производства (т. е. составом элементов, необходимых для производства продукции), по К. Марксу ^[6], являются средства труда, предметы труда, собственно труд. По Ж.-Б. Cэю ^[7], такими факторами являются земля (природные ресурсы), капитал и собственно труд. И в «социалистический», и в «капиталистический» набор факторов производства, как показано на рис. 1.1, входит живой труд, единственный активный фактор, воздействующий на все остальные факторы. Для производства простой продукции достаточно умения осуществлять некоторые виды работ: так, ремесленник в состоянии произвести пару обуви, крестьянин может вырастить урожай, однако если процесс производства и / или продукт сложный, участников производства много, возникает необходимость в разделении труда, его координации, кооперации и реализации специфической формы живого труда – управления. Даже в крестьянской семье в условиях натурального хозяйства требовались планирование работ, распределение обязанностей, координация и коррекция трудового поведения, стимулирование. Все виды совместной работы людей и все аспекты ее выполнения требуют организации деятельности, управления деятельностью.

По сути, управление является формой живого труда, направленного  на удовлетворение потребностей людей  в такой организации совместного  труда, чтобы скорейшим образом  достигать целей и минимизировать затраты всех видов ресурсов.

Относительно факторов производства, фактор «управление», являясь формой живого труда, воспринимается уже как  самостоятельный, по мнению первого  директора Казанского института  научной организации труда И. Бурдянского, «четвертый фактор производства».

12. Определите критерии эффективности работы современной службы по управлению персоналом

Оптимальная  политика в сфере  управления кадрами с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала, его развитие  создают условия для принятия решений, удовлетворяющих как  руководителей организации, так и их  работников. Управление персоналом является  одной из статегически  важных сфер жизни комапнии, способной в несколько раз   повысить ее результативность, а само понятие  "управление персоналом" находит отражение в диапазоне аспектов от экономико-статистического до философско-психологического [Кибанов А.Я., 2010, 375].

Эффективность системы  управления персоналом организации - это система показателей, которая  отражает  соотношение затрат и результатов и находит свое  выражение  в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов  [Беркутова Т.А, 2007, 150].

Система критериальных  показателей включает три группы:

Первая группа -  показатели общей экономической эффективности  организации:

• прибыль от деятельности организации,
• себестоимость продукции,
• стоимость управленческих расходов,
• показатель внедрения научно-технического прогресса.

Вторая группа  — показатели качества,  результативности труда —определяют наиболее существенные результаты деятельности персонала конкретного подразделения. К ним относятся: 

• производительность труда, 
• соотношение темпа роста заработной платы относительно производительности труда,
• потеря рабочего времени в расчете на 1 сотрудника и др.

В третью группу  включены показатели, характеризующие социальную эффективность службы управления персоналом :

• текучесть персонала,
• удовлетворенность сотрудников трудом,
• абсентеизм, 
• структура персонала по категориям,
• психологический климат  в коллективе и др. [Каплан, Роберт С., 2003, 176]

Таким образом, формулировка  показателей  эффективности имеет большое значение в оценке деятельности по управлению персоналом, так как стратегическая цель службы управления персоналом – увеличение рентабельности  компании за счет увеличения  эффективности управления самым ценным ее ресурсом – людьми. Показатель эффективности должен  быть установлен относительно индивидуальной работы сотрудника по управлению персоналом, так как его измерение осуществляется непосредственно по результатам деятельности.  Процедура оценки работы службы управления персоналом позволяет менеджерам выявить  слабые места  в ее работе и сфокусировать на них внимание. Благодаря разработанным и внедренным алгоритмам оценки эффективности деятельности служба управления персоналом сократит свои издержки и получит положительный результат.

13. Роль службы кадров в формировании корпоративной культуры организации

Известно, что формальная организационная структура не может  охватывать все аспекты социальной среды, поскольку люди наряду с формальными  связями создают неформальные, привносят  в работу свое отношение, ценности, предпочтения. Поэтому организационная  структура оказывается погруженной  в культурную среду, которая во многом определяет результаты функционирования организации. В настоящее время все большее значения придается организационной культуре как стратегическому инструменту управления организацией.

Организационная культура представляется набором убеждений, ценностей, верований, норм поведения, обычаев, традиций, которые  разделяются большинством работников организации. Являясь атрибутом  любой социальной системы, организационная  культура складывается при взаимодействии опыта и ценностей работников. Культура обычно не прописывается в  организационных документах, но проникает  во все процессы организации и  определяет результат ее деятельности.

Стихийно сложившаяся  организационная культура далеко не всегда способствует достижению поставленных руководством целей, поэтому целесообразно  создавать адекватную им культуру –  корпоративную. Организационная культура шире и богаче корпоративной, так  как она включает цели и ценности, не только определяемые руководством, но и содержащиеся в профессиональных, территориальных, возрастных группах.

Корпоративная культура позволяет  руководству формировать имидж  организации, правильно интерпретировать сотрудниками принимаемые управленческие решения, облегчает адаптацию новых  сотрудников, способствует повышению  ответственности работников и достижению организационных целей. Кроме того, правильно сформированная корпоративная  культура определяет внутрифирменные  стандарты работы и поведения  сотрудников.

В функции корпоративной  культуры входит передача социального  опыта, формирование стандартов поведения  и сравнение поведения сотрудников  с этими стандартами, корректировка  системы ценностей работников в  соответствии с ценностями организации.

Различают три структурных  уровня корпоративной культуры:

1. поверхностный – включает интерьер помещений, технологию работы, язык общения сотрудников;
2. подповерхностный – ценности, традиции, убеждения, нормы поведения;
3. глубинный – включает отношение людей к работе, друг к другу, к природе и другое.

Организационная культура включает в себя осознание сотрудниками себя и своего места в коллективе организации, язык общения и коммуникационную систему, отношение к внешнему виду и поведению сотрудников, взаимодействие людей различных социальных групп, систему ценностей и норм поведения, отношение ко времени, трудовую этику  и многое другое.

Наряду с доминирующей организационной культурой в  организации существуют субкультуры, ценности которых могут как в целом соответствовать корпоративной культуре, так и быть противоположными ей. В последнем случае такая культура будет называться контркультурой.

Условной выделяют типы корпоративной  культуры: культура роли, культура власти, культура задач и культура личности. Культура роли строится на установленных  правилах, обычаях и традициях  организации. Источником власти здесь  является положение человека в организационной  иерархии. Личная власть руководителя оценивается негативно. Этому типу культуры присуще четкое распределение  ролей, связей и определенные способы  разрешения конфликта. Культура роли применяется  в бюрократических структурах.

Культура власти построена  на централизации принятия решений  и личной власти руководителя. Это  обеспечивает согласованность действий подчиненных и повышает эффективность  контроля, но в то же время препятствует росту и развитию организации. Такая  культура используется в небольших  организациях с преимущественно  линейной структурой управления.