- Профессиограмма: методика составления
ПРОФЕССИОГРАММА (профессиография) — подробная гигиеническая
характеристика определенной профессии
с указанием последовательности, продолжительности
и частоты каждой рабочей операции, условий
производственной среды, тяжести и напряженности
трудового процесса.
П. позволяет:
выявить соответствие условий и
характера труда физиологическим и психологическим возможностям
человека, воздействие на негопроизводственных
факторов;
разработать комплекс мероприятий, направленных
на оптимизацию условий
труда, эргономическую рационализацию рабочих
мест, повышениеработоспособности, профилактику производственного
травматизма ипрофессиональных
заболеваний.
Правила составления профессиограммы: Являет собой характеристику профессии
с ее описанием и указанием специфики
деятельности в рамках этой профессии.
Используется профессиограмма как указатель
задач, которые стоят перед человеком,
выбравшим определенную профессию. Также
в профессиографии используется сложение
психограмм. Под психограммами следует
понимать перечень качеств определенной
личности, которые были бы полезны человеку
при работе в определенной отрасли. Так,
существует психограмма профессий для
работы в инженерной, медицинской, педагогической,
технической и прочих сферах. Психограмма
составляется на основе проведения бесед
с собеседником, тестов, экспериментальных
исследований людей, которые являются
специалистами в определенной профессии.
Профессионально значимые качества сводятся
в один список, и для оценки личности на
профессиональную пригодность проводится
сравнение ее личностных качеств, указанных
в списке.
- Значение социально-психологической и профессиональной адаптации сотрудников
Социально-психологическая
адаптация предполагает установление
межличностных и деловых отношений с сослуживцами,
освоение ценностей и групповых норм поведения.
Новичок знакомится с расстановкой сил
в подразделении, выясняет значимость
того или иного сотрудника, включается
в состав формальных и неформальных групп.
Социально-психологическая
адаптация может оказаться трудной
и долговременной. Коллектив встречает
новичка настороженно, рассматривает
“под микроскопом” каждый его шаг.
Поэтому надо запастись терпением
(приход нового сотрудника может занимать
всеобщее внимание не более нескольких
недель), быть по возможности общительным,
доброжелательным, демонстрировать готовность
выслушивать советы.
Профессиональная
адаптация заключается в освоении
профессиональных навыков, уяснении специфики
работы. Каждый новичок проходит стадию
ученичества, форма которого зависит от
характера организации и предыдущего
опыта работы.
На производственных
предприятиях практикуется наставничество,
когда опытный работник передает
знания и навыки молодому в процессе
делового общения на рабочем месте. Очень
распространен инструктаж - наглядная
демонстрация приемов и навыков работы.
Часто помощники
менеджера учатся у старшего товарища
технике продаж, манере общения с
клиентом; помощницы бухгалтера изучают
механизмы финансовых операций, постоянно
консультируясь с коллегой.
Конечно, если новичок
уже имеет опыт работы по данной
специальности, то наставничество и
инструктаж принимают форму обмена
профессиональными знаниями с целью
выработать навыки, наиболее приемлемые
для достижения целей организации.
В современных
крупных корпорациях используют
такую форму обучения на рабочем
месте, как ротация. Она заключается
в краткосрочной работе нового сотрудника
на разных должностях в разных подразделениях.
Это позволяет относительно быстро
изучить работу коллектива в целом
и приобрести многостороннюю квалификацию.
28. Адаптация управленческого персонала.
Адаптация —
процесс изменения знакомства сотрудника
с деятельностью и организацией
и изменение собственного поведения
в соответствии с требованиями среды.
Социально-психологическая адаптация
персонала представляет собой процесс
включения специалиста в новый трудовой
коллектив. Основными моментами здесь
являются: приобретение и закрепление
интереса к работе, накопление трудового
опыта, налаживание деловых и личных контактов
с коллегами, включение в общественную
деятельность, повышение заинтересованности
не только в личных достижениях, но и в
достижениях организации. Новые сотрудники
должны понять свою роль в служебной иерархии,
усвоить ценности компании и требуемые
навыки поведения. Адаптации нового работника
всегда способствует прикрепление наставника.
Она происходит быстрее там, где есть активные
контакты между новоприбывшими и работниками
служб персонала. Процедуры адаптации
персонала призваны облегчить вхождение
новых сотрудников в жизнь организации.
Помимо социально-психологической, различают
следующие виды адаптации персонала: Адаптация
персонала психофизиологическая. Приспособление
работника к условиям труда, режимам труда
и отдыха на рабочем месте (участке, в цехе,
лаборатории и т.п.). Во многом зависит
от состояния здоровья работника, защитных
реакций организма и действующих факторов
(температура, освещенность, загазованность,
вибрация, шум и т.п.) Адаптация социально-организационная
— приспособление к среде, включающее
административно-правовые, социально-экономические,
управленческие рекреационно-творческие
аспекты. В психологическом плане адаптация
персонала отражает направленность личности
на снятие эмоциональной напряженности,
возникающей вследствие отсутствия необходимого
опыта выполнения требуемых функций и
задач. С другой стороны, психологическая
адаптация представляет собой активное
приспособление нового работника к ситуации.
Это поиск способов налаживания деловых
и личностных взаимоотношений в новом
коллективе, организация темпа, ритма
и объема интеллектуальной и физической
нагрузки, нахождение путей и средств
освоения новых функций, мобилизации творческих
сил, направленности на достижения, проч.
Условно процесс адаптации можно разделить
на четыре этапа. Этап1. Оценка уровня
подготовленности новичка необходима
для разработки наиболее эффективной
программы адаптации. Если сотрудник имеет
не только специальную подготовку, но
и опыт работы в аналогичных подразделениях
других компаний, период его адаптации
будет минимальным. Однако следует помнить,
что даже в этих случаях в организации
возможны непривычные для него варианты
решения уже известных ему задач. Поскольку
организационная структура зависит от
ряда параметров, таких, как технология
деятельности, внешняя инфраструктура
и персонал, новичок неизбежно попадает
в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.
Адаптация должна предполагать как знакомство
с производственными особенностями организации,
так и включение в коммуникативные сети,
знакомство с персоналом, корпоративными
особенностями коммуникации, правилами
поведения. т. д. Этап 2. Ориентация —
практическое знакомство нового работника
со своими обязанностями и требованиями,
которые к нему предъявляются со стороны
организации. Обычно программа ориентации
включает ряд небольших лекций, экскурсии,
практикумы (работа на отдельных рабочих
местах или с определенным оборудованием).
Часто в ходе проведения программы ориентации
затрагиваются следующие вопросы: 1. Общее
представление о компании: цели, приоритеты,
проблемы; традиции, нормы, стандарты;
продукция и ее потребители, стадии доведения
продукции до потребителя; разнообразие
видов деятельности; организация, структура,
связи компании; информация о руководителях.
2. Политика организации: принципы кадровой
политики; принципы подбора персонала;
направления профессиональной подготовки
и повышения квалификации; содействие
работникам в случае привлечения их к
судебной ответственности; правила пользования
телефоном внутри предприятия; правила
использования различных режимов рабочего
времени; правила охраны коммерческой
тайны и технической документации. 3. Оплата
труда: нормы и формы оплаты труда и
ранжирование работников; оплата выходных,
сверхурочных. 4. Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы; пособия
по временной нетрудоспособности, выходные
пособия, пособия по болезням в семье,
в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
поддержка в случае увольнения или ухода
на пенсию; возможности обучения на работе;
наличие столовой, буфетов; другие услуги
организации для своих сотрудников. Охрана
труда и соблюдение техники безопасности:
места оказания первой медицинской помощи;
меры предосторожности; предупреждение
о возможных опасностях на производстве;
правила противопожарной безопасности;
правила поведения при несчастных случаях
и порядок оповещения о них. 6. Работник
и его отношения с профсоюзом: сроки
и условия найма; назначения, перемещения,
продвижения; испытательный срок; руководство
работой; информирование о неудачах на
работе и опозданиях на работу; права и
обязанности работника; права непосредственного
руководителя; организации рабочих; постановления
профсоюзов и политика компании; руководство
и оценка исполнения работы; дисциплина
и взыскания, оформление жалоб; коммуникация:
каналы коммуникации, почтовые материалы,
распространение новых идей. 7. Служба
быта: организация питания; наличие
служебных входов; условия для парковки
личных автомобилей; 8. Экономические факторы:
стоимость рабочей силы; стоимость оборудования;
ущерб от прогулов, опозданий, несчастных
случаев. После прохождения общей программы
ориентации может быть проведена специальная
программа, осуществляемая как в формах
специальных бесед с сотрудниками того
подразделения, в которое пришел новичок,
так и собеседований с руководителем (непосредственным
и вышестоящим). Обычно в специальной программе
затрагиваются следующие вопросы: 1. Функции
подразделения: цели и приоритеты,
организация и структура; направления
деятельности; взаимоотношения с другими
подразделениями; взаимоотношения внутри
подразделения. 2. Рабочие обязанности
и ответственность: детальное описание
текущей работы и ожидаемых результатов;
разъяснение важности данной работы, как
она соотносится с другими в подразделении
и на предприятии в целом; нормативы качества
выполнения работы и основы оценки исполнения;
длительность рабочего дня и расписание;
дополнительные ожидания (например, замена
отсутствующего работника). 3. Требуемая
отчетность: виды помощи, которая может
быть оказана, когда и как просить о ней;
отношения с местными и общегосударственными
инспекциями. 4. Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного
вида работы или данного подразделения;
поведение в случае аварий, правила техники
безопасности; информирование о несчастных
случаях и опасности; гигиенические стандарты;
охрана и проблемы, связанные с воровством;
отношения с работниками, не принадлежащими
к данному подразделению; правила поведения
на рабочем месте; вынос вещей из подразделения;
контроль за нарушениями; перерывы (перекуры,
обед); телефонные переговоры личного
характера в рабочее время; использование
оборудования; контроль и оценка исполнения.
5. Представление сотрудников подразделения.
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап
состоит в собственно приспособлении
новичка к своему статусу и значительной
степени обусловливается его включением
в межличностные отношения с коллегами.
В рамках данного этапа необходимо дать
новичку возможность активно действовать
в различных сферах, проверяя на себе и
апробируя полученные знания об организации.
Важно в рамках этого этапа оказывать
максимальную поддержку новому сотруднику,
регулярно вместе с ним проводить оценку
эффективности деятельности и особенностей
взаимодействия с коллегами. Этап 4.
Функционирование. Этим этапом завершается
процесс адаптации, он характеризуется
постепенным преодолением производственных
и межличностных проблем и переходом к
стабильной работе. Как правило, при спонтанном
развитии процесса адаптации этот этап
наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если
же процесс адаптации регулировать, то
этап эффективного функционирования может
наступить уже через несколько месяцев.
Условия успешной адаптации персонала:
обстоятельства, причины, от которых зависит
успешность трудовой адаптации. К У.у.а.п.
следует отнести: качественный уровень
работы по профессиональной ориентации
потенциальных сотрудников; объективность
деловой оценки персонала (как при отборе,
так и в процессе трудовой адаптации работников);
отработанность организационного механизма
управления процессом адаптации; престиж
и привлекательность профессии, работы
по определенной специальности именно
в данной организации; особенности организации
труда, реализующие мотивационные установки
сотрудника; наличие отработанной системы
внедрения новшеств; гибкость системы
обучения персонала, действующей внутри
организации; особенности соц.-психологического
климата, сложившегося в коллективе; личностные
свойства адаптируемого сотрудника, связанные
с его психологическими чертами, возрастом,
семейным положением и т.п.
29. Современная модель менеджера:
критерии оценки профессиональных,
деловых и личностных качеств
Руководители (менеджеры) должны обладать
определенными качествами, знаниями
и навыками, отвечающими задачам,
характеру и содержанию своего труда.
Существуют различные модели, например
модель "трижды-семь", разработанная
Михайловым Я. В. Она содержит 3 уровня
по 7 требований к профессиальной квалификации
руководителя (менеджера):
1 уровень - важнейшие требования,
определяемые функциональным содержанием
управленческого труда. Задаются
качества руководителя (менеджера),
без которых не возможен успех
работы.
2 уровень включает основные
сервисные требования, которые носят
обслуживающий характер по отношению
к функциональным требованиям.
3 уровень объединяет сервисные
требования меньшей значимости
по сравнению с основными требованиями.
КВАЛИФИКАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
(МЕНЕДЖЕРА) “ТРИЖДЫ СЕМЬ”
1. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К
КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ (МЕНЕДЖЕРА):
1.1. Понимание людей. Психологическая
интуиция - умение понять психические
свойства и состояние личности.
Психологический такт - умение найти
нужную форму общения. Коммуникабельность,
понимаемая как способность к
поддержанию контактов и связей.
1.2. Качества лидера. Способность
понять, выразить и отстоять интересы
людей. Желание брать ответственность
на себя. Способность руководителя
(менеджера) неформально влиять
на окружающих.
1.3. Знание основ современного
менеджмента и умение применять
их на практике. Грамотный выбор
стиля руководства. Эффективная
мотивация. Умение организовать
подготовку и принятие решений.
1.4. Компетентность. Знание специальных
вопросов, определяемых профилем
и спецификой работы организации.
Знание основ трудового и хозяйственного
законодательства.
1.5. Способность руководителя (менеджера)
предвидеть развитие событий.
1.6. Умение ставить цели.
1.7. Способность руководителя (менеджера)
организовать взаимодействия и
наладить оптимальный контроль.
2. СЕРВИСНЫЕ ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ
К КВАЛИФИКАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ (МЕНЕДЖЕРА):
2.1. Ясно осознаваемые и четко
сформулированные личные цели, связанные
с личной жизнью и работой.
Осознание целей позволяет руководителю
(менеджеру) судить насколько
важно для него то, что он
делает, как вписывается работа
в стратегию его жизни. Это
формирует его мотивацию, способствует
последовательности и основательности
в решениях. Руководитель (менеджер),
не способный прояснить личные
цели, не сумеет грамотно ставить
цели перед коллективом.
2.2. Стремление руководителя (менеджера)
к совершенствованию себя и
организации в противовес чувству
самодостаточности, самоудовлетворения,
успокоенности. Проявляется в
непрерывном поиске резервов, стремлении
к обоснованным нововведениям.
2.3. Энергичность, инициативность, решительность
и настойчивость руководителя (менеджера)
в достижении целей. Качества,
необходимые в связи с тем,
что менеджер в своей работе
встречает не только поддержку,
но и сопротивление, которое
приходится преодолевать.
2.4. Владение руководителем (менеджером)
стратегией эффективного мышления.
Имеется в виду способность
концентрироваться на главном,
выявлять существенное, отбрасывать
второстепенное.
2.5. Эффективное использование времени
руководителем (менеджером), как
синтетический показатель уровня
организации труда.
2.6. Нравственные качества руководителя
(менеджера) адекватные уровню
морали, господствующей в коллективе,
в том числе: единство слова
и дела, требовательность к себе
и другим, непримиримость к недостаткам,
но терпимость к людям, забота
о персонале.
2.7. Здоровье руководителя (менеджера)
- физическое и психическое, достаточное
для обеспечения требований к
менеджеру.
3. СЕРВИСНЫЕ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ:
3.1. Личная организованность руководителя
(менеджера) и высокая культура
собственного труда, умение распределить
силы.
3.2. Объективность руководителя (менеджера)
и реализм оценки событий в
сочетании со стремлением знать
мнения других.
3.3. Гибкость руководителя (менеджера),
понимаемая как способность быстро
перестроиться, отказаться от
неэффективной стратегии и тактики.
3.4. Способность руководителя (менеджера)
сохранять самообладание в непредвиденных
ситуациях.
3.5. Способность руководителя (менеджера)
находить необходимую информацию.
3.6. Знание руководителем (менеджером)
технических возможностей современной
оргтехники.
3.7. Способность руководителя (менеджера)
коротко и ясно говорить о
деле.
Дополнительно читайте на страницах:
Профессиональные навыки и качества
лидера реорганизации (интерим-прогрессора)
Качества успешного руководителя
организации (цитаты)
Личностные и профессиональные
качества лидера реорганизации (цитаты)
Лидеры и лидерств
Качества лидера: мужество
Качества лидера: характер
Качества лидера: харизма
Качества лидера: страсть
Качества лидера: интуици
Качества лидера: компетентность
Качества лидера: проницательност
Качества лидера: перспективное
видение
30. Охарактеризуйте
модель управления карьерой сотрудника
в организации.
Деловая карьера – это поступательное продвижение
личности в определенной сфере, изменение
способностей, навыков, квалификационных
возможностей и размеров вознаграждения;
продвижение вперед по однажды выбранному
пути деятельности, достижение славы,
известности, обогащения. Можно говорить
о карьере как роде деятельности.
Вертикальная
карьера – подъем на более высокий
уровень в иерархической структуре. Это
наиболее распространенное понимание
карьеры. Такое ее воплощение могут увидеть
окружающие.
Горизонтальная
карьера – перемещение в другую функциональную
область деятельности, например, кадровая
ротация. Этот вид карьеры также может
быть связан с расширением или усложнением
задач на прежней должности.
Карьера – объективно необходима.
Важно планирование карьеры работника.
Планирование
карьеры – это направление деятельности
по управлению персоналом организации,
включающее формирование стратегии и
программы мероприятий по продвижению
работников. Это процесс соотнесения характеристик
работника с требованиями компании, стратегией
и целями ее развития, реализующийся через
систему мероприятий профессионального
и должностного роста.
Перечень рабочих мест
и должностей в компании (и вне
ее), фиксирующий оптимальное развитие
профессионала для замещения
им руководящей должности в фирме
– это карьерограмма
, формализованный план пути сотрудника
с приобретением необходимых знаний и
навыков для успешной работы на более
высоком месте.
Планирование карьеры
на предприятии осуществляют специалист
службы управления персоналом, сам
работник, его начальник (линейный менеджер).
Планированием трудовой карьеры
в организации могут заниматься
и сам сотрудник, его непосредственный
руководитель, специалист кадровой службы.
При этом между ними распределяются
обязанности по проведению мероприятий,
связанных с планированием карьеры.
Так, от сотрудника зависит выбор
самой профессии, конкретной организации
и должности. Он оценивает свои перспективы
и планирует должностной рост,
определяет, какие знания, связанные
с реализацией этого роста, ему
необходимо получить. Специалист службы
управления персоналом (менеджер) проводит
оценку кандидата при приеме его
на работу, определяет для него рабочее
место, оценивает потенциал сотрудников,
производит отбор в кадровый резерв,
направляет работников на дополнительную
подготовку, осуществляет документооборот,
связанный с продвижением работников,
планирует новый цикл карьеры. Непосредственный
руководитель (линейный менеджер) проводит
такие мероприятия, как оценка результатов
труда, оценка мотивации, организация
профессионального развития. Он вносит
предложения по стимулированию труда
работника и по его продвижению
по служебной лестнице.