Шпаргалка по "Социологии" и "Управлению персоналом"

Продвижение по службе зависит  не только от личных характеристик  работника, но и от внешних по отношению  к сотруднику факторов, в частности, от показателя числа вакансий на следующем  иерархическом уровне к числу  работников, занятых на тех иерархических  позициях, где находится специалист. Под воздействием внутренних и внешних  факторов может складываться перспективная  или тупиковая внутриорганизационная  карьера, карьерная линия сотрудника может быть очень длинной или  короткой.

Управление деловой  карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации, контролю служебного роста работника, на основе его личных целей, возможностей, способностей, потребностей и склонности, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управлением своей деловой карьерой занимается и каждый работник самостоятельно.

Карьерный рост один из методов  психологического стимулирования персонала.

Выделяют несколько этапов:

1. Предварительный (до 25)
2. Становление (до 30)
3. Продвижение (до 45)
4. Сохранение ( до 60)
5. Завершение (после 60)
6. Пенсионный (после 65)

31. Роль и место линейных менеджеров  и службы кадров в планировании  карьеры сотрудников

Планирование карьеры  на предприятии осуществляют специалист службы управления персоналом, сам  работник, его начальник (линейный менеджер). Планированием трудовой карьеры в организации могут заниматься и сам сотрудник, его непосредственный руководитель, специалист кадровой службы. При этом между ними распределяются обязанности по проведению мероприятий, связанных с планированием карьеры. Так, от сотрудника зависит выбор самой профессии, конкретной организации и должности. Он оценивает свои перспективы и планирует должностной рост, определяет, какие знания, связанные с реализацией этого роста, ему необходимо получить. Специалист службы управления персоналом (менеджер) проводит оценку кандидата при приеме его на работу, определяет для него рабочее место, оценивает потенциал сотрудников, производит отбор в кадровый резерв, направляет работников на дополнительную подготовку, осуществляет документооборот, связанный с продвижением работников, планирует новый цикл карьеры. Непосредственный руководитель (линейный менеджер) проводит такие мероприятия, как оценка результатов труда, оценка мотивации, организация профессионального развития. Он вносит предложения по стимулированию труда работника и по его продвижению по служебной лестнице. Конкретное место и роль указанной службы в обшей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

32. Формирование  кадрового резерва и механизмы  рационального использования.

Основные  этапы управления трудовыми ресурсами Управление трудовыми ресурсами включает 1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. 2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям. 3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора. 4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. 5 Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку. 6 Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. 7 Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. 8.Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма. 9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. Внутренние источники — это люди, работающие в организации. Поиск  внутри организации. Прежде чем выйти  на рынок труда, большинство организаций  пробуют поискать кандидатов в “собственном доме”. Наиболее распространенными  методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте  во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.  Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов (Отдел кадров) может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации. Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы). Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:  повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты; смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представителей резервных кандидатов. Для того чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят Дни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда. Объявления в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Для привлечения специалистов объявления помещают в специальной литературе, на пример, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения “свежей крови” - молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступлений высшего звена (руководителей), представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов - молодых специалистов. Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В РФ такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе - республиках, муниципальных округах. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, классификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Интернет. Всемирная сеть превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста - они помещают на своей интернетовской странице объявления компании, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. В России на сегодняшний день исключительно активно функционирует “рынок резюме” компьютерных программистов - большинство из них находят себе работу через Интернет. Многие крупные компании, в особенности те из них, которые получают особенно большой объем заявок от внешних кандидатов, уже оценили достоинство Интернета как эффективного средства подбора персонала. Сегодня существует достаточно широкий круг программных продуктов, позволяющих работать с базами данных резюме, которые могут заполняться на сайте в специальном формате , или поступать в произвольной форме. Центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.  Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана “гарантия”, которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

33. Цели и задачи аттестации  персонала. Организация процедуры  и требования к аттестации  кадров.

Аттестация  персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами). Порядок проведения аттестации.

1. Проведению аттестации предшествует  подготовительная работа, организуемая  руководителем кадровой службы, который:

-разрабатывает  критерии и показатели оценки  по категориям должностей;

-подготавливает  необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника;

-знакомит  аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;

-утверждает  график проведения аттестации;

-готовит  необходимые материалы на аттестуемых;

-оказывает  орг-нно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации

2. Орг-ция аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей.

3.Орг-ция  аттестации рук-лей подразделений  АО возлагается на его правление.

4. На каждого подлежащего аттестации  кадровая служба подготавливает  необходимую документацию: бланк  Доклада-оценки деятельности работника,  инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

5. Основным документом аттестации  является Доклад-оценка деятельности  работника, в который заносится  вся инфа по аттестации.

6. Руководитель (специалист), подлежащий  аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.

7. Оценка деятельности работника  осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым. По этим вопросам с ним проводится беседа.

8. Материалы по аттестации работника,  подготовленные кадровой службой,  аттестуемым и его непосредственным  руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.

9. Вышестоящий руководитель отвечает  за соблюдение принципов объективности  и единообразия при применении  оценочных показателей.

Аттестация  персонала — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. Цель аттестации персонала - повышение эффективности использования кадрового потенциала организации; по ее результатам принимается решение о сохранении или изменении аттестуемому должности или системы мотивации его труда, необходимости дополнительной подготовки.

 Этапы аттестации подготовка, сама аттестация и подведение итогов. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает: • разработку принципов и методики проведения аттестации; • издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации); • подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике); • подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).  Проведение аттестации: • аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты; • аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы; • анализируются результаты; • проводятся заседания аттестационной комиссии.  Подведение итогов аттестации: • анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; • подготовка рекомендаций по работе с персоналом; • утверждение результатов аттестации.

34. Проблемы и направления совершенствования  аттестационной технологии в  системе управления персоналом

Аттестация в  системе муниципальной службы —  деятельность, в процессе которой  аттестационная комиссия производит оценку профессионально важных качеств  муниципального служащего, процесса и  итогов его служебной деятельности, выявляет степень соответствия замещаемой должности и обоснованности присвоения квалификационного разряда.

Аттестация муниципальных  служащих призвана способствовать совершенствованию  деятельности муниципальных органов  по подбору, расстановке кадров, определению  уровня их профессиональной квалификации и способов повышения эффективности  служебной деятельности. Для достижения указанных целей необходимо совершенствование и самой аттестационной процедуры, в том числе на основе конструктивно-критического анализа аттестации муниципальных служащих Волгограда, проведенной летом 2000 г.

Изучение данного  опыта проводилось нами посредством  анализа документов (постановлений  главы администрации; положений, регламентирующих процедуру подготовки, проведения аттестации и квалификационного экзамена, подведения итогов аттестации и присвоения квалификационных разрядов); изучения справочного материала  об итогах аттестации и квалификационного  экзамена; опроса экспертов, в качестве которых выступали заместители  председателей, секретари, члены аттестационных комиссий и аттестуемые (всего 40 чел.); контент-анализа отзывов и аттестационных листов муниципальных служащих (всего 30 чел.); изучения зарубежного и отечественного опыта оценки муниципальных служащих.

Преобладающее мнение экспертов об аттестации муниципальных  служащих администрации Волгограда, ее территориальных и отраслевых подразделений сводится к тому, что  это «полезное мероприятие, организация  которого, однако, нуждается в улучшении». Требуют решения проблемы:

1) оптимизации сроков  проведения аттестации. Аттестация  муниципальных служащих 1 раз в  4 года не позволяет с достаточной  полнотой и точностью оценить  их квалификацию и трудовой  вклад;

2) получения оперативной  и достоверной информации о  служебной деятельности муниципальных  служащих в межаттестационный период;

3) применения эффективной  методики оценки персонала с  учетом специфики служебной деятельности  руководителей структурных подразделений  и специалистов, дополняющей описательные  методы;

4) совершенствования  структуры и содержания отзывов  на аттестуемых. В большинстве своем они содерясат весьма произвольно избираемый перечень оцениваемых качеств служащих, неконкретные оценочные суждения, где мотивирующей оценке важнейших качеств и результатов деятельности отводится незначительное место (как правило, не более трети страницы);

5) комплектования  аттестационных комиссий в городской  и районных администрациях, их  отраслевых подразделениях, имея  в виду оптимизацию количественного  и должностного состава в связи  с совмещением функций аттестационной  и квалификационной комиссий;

6) методического  обеспечения процедуры проведения  аттестации и квалификационного  экзамена муниципальных служащих  с учетом специфики местного  самоуправления;

7) централизации  управления процедурой аттестации  и проведения квалификационного  экзамена в целях повышения  уровня требований и объективности  оценок персонала;

8) организации подведения  итогов аттестации в структурных  подразделениях, поскольку воздействие  данной процедуры после ее  завершения оказывается минимальным  для подавляющего большинства  служащих.