Шпаргалка по "Социологии" и "Управлению персоналом"

Наибольшее распространение  в США получили четыре системы  «гибкой» оплаты труда.  
Участие в доходах. Доход определяется как разница между затратами и результатами хозяйственной деятельности. Вознаграждение выплачивается за выполнение производственного задания, которое может включать также требования по повышению производительности труда, качества и культуры обслуживания. Недостаток этой системы заключается в том, что компания обязана выплачивать годовое вознаграждение даже тогда, когда нет прибыли от производственной деятельности. При этом прибыль определяется как остаток дохода после выплаты всех обязательных платежей, налогов, погашения кредитов.  
Участие в прибылях. Работники по найму получают дифференцированное годовое вознаграждение из прибыли компании, выплачиваемое либо наличными, либо путем перечисления в Пенсионный фонд. При этом возникает коллективная заинтересованность рабочих, служащих и их работодателей в увеличении прибыли компании. Недостатком этой системы является то, что рабочие и служащие могут игнорировать долгосрочные интересы компании, если принимаемые решения в этом направлении ведут к снижению текущей прибыли. Вместе с тем эту систему оплаты труда использует более 30 % американских компаний. 

Единовременное  вознаграждение. При использовании  этой формы оплаты вместо систематического повышения заработной платы компания выплачивает своим работникам единовременное вознаграждение наличными за конкретно выполненное задание. Это стимулирует работников наемного труда к выполнению установленных заданий, а администрация получает возможность более тщательно контролировать издержки производства за счет стабилизации заработной платы. Недостатком этой системы является субъективная оценка администрацией результатов индивидуального труда. 

44. Гибкие механизмы участия  работников в управлении

Участие в управлении на уровне предприятий выражается в функционировании специальных органов - производственных советов, консультативных комитетов. Право участия в принятии решений реализуется в более полном объеме в вопросах, касающихся организации труда, его регламентации (продолжительность рабочего времени, отпуска и т.д.), форм и уровня заработной платы, но решающие области управления (например, инвестиционная, техническая, кадровая политика и распределение прибыли) в основном находятся в руках руководителя предприятия.

Таким образом, участие персонала  в управлении предприятием в большинстве  промышленно-развитых стран имеет  различные формы.

Широко распространена система  участия персонала в управлении предприятиями в Японии, причем на всех уровнях:

1) на уровне рабочего  места, участка, цеха - это "кружки  качества" (автономные бригады);

2) на уровне предприятия  - производственные комитеты, включающие  представителей персонала и администрации;

3) на уровне отраслей  действуют отраслевые консультационные  комитеты, состоящие из представителей  профсоюзов и предпринимательских  организаций;

4) на уровне национальной  экономики - правительственные консультационные  советы труда и капитала с  участием представителей правительства,  национальных профцентров и федерации  предпринимателей.

В Великобритании участие  персонала в управлении предприятиями  и во владении их акциями не гарантировано  законодательством (хотя в большинстве  случаев администрация признает за персоналом право на его долю в акционерном капитале). Британское правительство выступает против любого законодательного решения вопроса  об участии персонала в управлении предприятиями. Что касается конкретных форм участия персонала в управлении, то британские эксперты отдают предпочтение проведению коротких совещаний с  участием представителей дирекции предприятия  и персонала (а не выбору наблюдательных советов), так как они считают, что выборные органы недостаточно заинтересованы в контактах и обмене информацией  с администрацией компании. По этой причине не учитывается мнение ряда категорий работников.

В США на некоторых промышленных предприятиях вовлечение работников в  управление получило поддержку достаточно давно.

Первые немногочисленные группы по решению проблем, возникающих  на рабочих местах, появились в 1920-1930 гг. и далее получили свое распространение  в 1970-х гг. Такие группы состояли из 5-12 чел., работающих в разных подразделениях предприятия, собирались на 1-2 ч. в неделю для обсуждения повышения качества продукции, производительности труда, улучшений условий работы. Причем группы не обладали правом внедрения  своих идей. Такие группы не занимались улучшением организации труда и  не навязывали администрации своего участия в делах предприятия. После нескольких активных лет они  прекращают свою деятельность.

Группы по решению проблем, затрагивающих интересы всех рабочих  и служащих предприятия, формируются, начиная с первой половины 1980-х  гг. В обязанности таких групп  входит разработка и внедрение новой  организации труда и производства, участие в контактах с поставщиками и заказчиками. На предприятиях, где  действуют профсоюзы, рабочие и  администрация совместно решают все текущие вопросы, а также  привлекаются к принятию решений  о делах предприятия на самом  высоком уровне. При этом создаются  условия для повышения производительности труда и улучшения качества продукции.

Самоуправляющие бригады  используются отдельными предприятиями  с 1960 г. Наибольшее распространение  они получили в конце 1980-х гг. Бригады  состоят обычно из 5-15 чел. и выпускают  готовую продукцию, а не полуфабрикаты. Члены бригад взаимозаменяемы, так  как владеют всеми необходимыми профессиями. Бригады самостоятельно решают такие управленческие задачи, как составление графика работы, осуществление заказа материалов, осуществление  приема новых сотрудников на работу. Производительность труда таких  бригад повышается на 30%, улучшается качество продукции. Изменение организации  труда позволяет рабочим контролировать выполнение работы, а предприятию  избавиться от лишнего управленческого  звена - контролеров.

Достаточно убедительные примеры приводят к выводу, что  взаимодействие работников и работодателей  на стадии принятия решений ведет  к снижению количества трудовых споров, усиливает заинтересованность в  результатах деятельности предприятия.

С начала реализации в России реформ, направленных на создание в  стране рыночной экономики, резко усилились  социальные противоречия, увеличилось  количество споров и конфликтов между  работниками и работодателями. Поэтому  в настоящее время очень важно  принять ряд документов, которые  бы определяли право персонала участвовать  в управлении предприятием, а тем  более предприятием сельскохозяйственного  машиностроения. Такие документы  должны помочь объединить в единое целое интересы работников и руководства  для успешной деятельности предприятия. С учетом мирового опыта документы  должны также предусматривать гибкие механизмы участия персонала  в управлении с выгодой для  обеих сторон (т.е. использовать инициативу работников и корректно ограничивать права руководителя предприятия).

Работники должны иметь возможность  участвовать в деятельности совета директоров (наблюдательного совета). Конечно, нужно определить ответственность, которую будет нести руководитель в случае, если он попытается препятствовать работникам в реализации предоставленного им права на участие в управлении предприятием. Также необходимо предусмотреть  возможность участия работников в прибыли предприятия, но так  как распределение прибыли является управленческой функцией, которая связана  со стимулированием заинтересованности работников в результатах работы предприятия, такие полномочия работников оправданны. Однако выбор тех или  иных систем участия работников в  прибыли остается за руководителями предприятий. 

45. Стимулирование труда управленческого персонала

Системы оплаты труда руководителей должны:

•    Быть конкурентоспособными с аналогичными системами других фирм, чтобы привлечь и удержать лучших управляющих.

•    Давать представление о ключевых приоритетах фирмы и подчеркивать их,  привязав величину бонусов к ключевым показателям деятельности.

•    Укреплять в фирме психологический климат, ориентированный на поощрение наилучшей деятельности.

Существует достаточно серьезная  теоретическая база для построения стимулирующих систем оплаты труда руководителей. В частности, ее задачей является обоснование отношений акционеров с высшим руководством компаний. Так, используется теория отношений "доверитель — агент", которая трактует отношения собственника с руководством фирмы иным образом, нежели с обычным наемным персоналом, с вытекающими для построения системы оплаты выводами. Согласно этой теории, одна сторона (доверитель, принципал) нанимает другую сторону (доверенное лицо, агент), для выполнения определенных услуг. Оказание услуги предполагает делегирование части прав по принятию решений принципалом агенту. Чтобы избежать потери эффективности сотрудничества для обеих сторон отношений (вследствие расхождения интересов между принципалами и агентами), необходимо четкое определение договорных обязательств, спецификация стимулов агента и мониторинг его деятельности. Например, теория утверждает, что если высшие руководители компании получает только оклад, то они не заинтересованы предпринимать действия, которые максимизируют цену фирмы для акционеров. Они будут злоупотреблять комфортнымиусловиями труда и льготами фирмы, не будут вкладывать достаточно усилий и времени для увеличения благосостояния акционеров. Если бы собственники знали, какие конкретные действия являются оптимальными для фирмы, они могли бы построением системы вознаграждений (например, под угрозой вычетов из вознаграждения) направлять управляющих к совершению этих действий. Но поскольку разрозненные собственники скорее всего не обладают соответствующейинформацией, а мониторинг (постоянное отслеживание действий агента) является дорогостоящим занятием, такой подход к управлению действиями высшего руководства лишен практического смысла. Поэтому, чтобы поощрить высших руководителей предпринимать действия в интересах фирмы, собственники вводят стимулирующую систему вознаграждения, позволяющую высшим руководителям участвовать в возросшем благосостоянии фирмы. Стимулирующие системы вознаграждения конструируются таким образом, чтобы создать общность интересов между принципалом (собственником) и агентами (менеджерами). Но в силу различий в восприятии риска, существования конфиденциальной информации (менеджеры лучше знают внутреннюю и внешнюю среду), ограниченности возможностей мониторинга, некоторое расхождение интересов между принципалом и агентами остается. Принципал стремиться уменьшить отклонения от егоинтересов путем учреждения соответствующих стимулов агентам, и идя на затраты по мониторингу. Проведение независимой ревизии финансовой отчетностипредставляет собой отличный пример дорогостоящего мониторинга управленческого поведения. Проблема, состоящая в достижении надлежащего баланса между интересами менеджеров и акционеров, решается путем передачи первым существенной доли рыночного риска акционеров, при сохранении определенной стабильности их доходов.

Для обеспечения действенности материальных стимулов считается необходимым не только обеспечить высокий абсолютный размер вознаграждения, но и обосновать соотношение в оплате труда различных категорий работников. В промышленности США в настоящее время сложились следующие соотношения:

•    Для  управляющих  низового  звена  (участок,   цех)  ставка заработной платы составляет 1,5-2 ставки оплаты труда рабочего. Лишь в редких случаях для рабочих высшей квалификации или дефицитных профессий фирмы устанавливают более высокую оплату  по  отношению к  среднему  вознаграждению  этойкатегории управляющих.

•    Доход управляющих среднего звена обычно в 2,5 раза больше, чем у рабочих.

•    Для управляющих высшего звена,  но не входящих в группу стратегического руководства, вознаграждение доходит до 5-7 ставок заработной платырабочего.

•    Для высшего стратегического руководства крупных корпораций вознаграждение еще значительнее.  Высший руководитель фирмы  с объемом сбыта,  превышающим   1   млрд.  долл., зарабатывал в среднем (при очень большом разбросе значений) вместе с премиями и другими выплатами около 900 тыс. долл. Фактор размера компании, скрывающий за собой ряд более сложных характеристик, оказывает существенное влияние на размер вознаграждения. Так, согласно обследованию, компании с объемом продаж от 500 млн. до 1 млрд. долл. устанавливают оклады стратегическим руководителям в четыре раза выше, чем вкомпаниях с объемом продаж от 1 млн. до 5 млн. долл.

46. Зарубежный опыт практики  стимулирования персонала

результаты работы во всех своих аспектах тесно связаны  с мотивацией. «Работники с достаточной  мотивацией — это люди продуктивные, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким  образом, чтобы задачи выполнялись, а результаты работы последовательно  улучшались. Создавать условия для  мотивации — значит «делать так, чтобы люди каждый раз с удовольствием  выполняли свою работу», чтобы факторов, вызывающих негативные чувства, было меньше, а факторов, рождающих позитивные, — больше» [1].  
Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты за рубежом широко используется система «Pay for Performance» (PFP) или «плата за исполнение». Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе "fat cat".