Шпаргалка по "Социологии" и "Управлению персоналом"

» Большое количество промежуточных звеньев в коммуникативной цепи.

48. Цели и задачи  делегирования полномочий и ответственности  в системе руководитель-подчинённый

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми). 
Полномочия бывают двух типов: 
1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. 
2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. 

Штабной аппарат может быть: 
• Консультативным (консультирование линейного руководителя); 
• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.) 
• Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник). 
Делегирование как термин означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.  
Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия: 
1.Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.  
2.Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.  
Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из - за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны - поддерживают их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять надо рассмотреть разницу между полномочиями и властью.  
Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсыорганизации. В отличие от этого властьпредставляет собой реальную способность действоватьили возможность влиять на ситуацию. Можно иметь власть, не имея полномочий. 
Существует пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия: 
1. Заблуждение - "Я сделаю лучше". Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций.  
2. Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами, от решения которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера.  
3. Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на действия своего руководителя. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.  
4. Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за те проблемы, которые возникают в их деятельности, зная, что за это не придется отвечать.  
5. Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение конкретной цели.  
Вместе с тем не надо строить иллюзий, что подчиненные стремятся к повышению ответственности, к расширению ее границ. Наоборот, в большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения. Таких принципов несколько:  
1. Подчиненный считает, что лучше спросить руководителя, чем самому решать проблему.  
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как большая ответственность увеличивает возможность допущения ошибки.  
3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.  
4. Объем работы подчиненного достаточен и большего сделать он не может.  
5. Подчиненный недостаточно квалифицирован и у него нет уверенности, что он сможет выполнить порученную работу.  
6. Подчиненному не предлагают дополнительных стимулов в связи с повышением ответственности.

49. понятие и  роль технологии организационной  культуры в поддержании положительной  мотивации в рабочей группе

Организационная культура, уникальная для каждой организации  совокупность формальных и неписаных  норм или стандартов поведения, которым  подчиняются члены организации; структура власти и ее компетентность; система вознаграждений и способов их распределения; ценности, уникальные для данной организации; модели коммуникации; базисные убеждения, которые разделяются  членами организации, действующие  подсознательно и определяющие способ видения себя и окружения ОК (определяющая организационную структуру предприятия и взаимодействующая с ней) есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью. Современный уровень менеджмента (80—90-х годов) предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п. Поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах. Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта. Обычно существующая в организациях корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур. Типы организационных культур:

Бюрократическая ОК характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.

Органическая  ОК – сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений.

Парципативная ОК характеризуется присутствием профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результатов, с другой – стремящихся к собственному профессиональному развитию .

Предпринимательская ОК – организационная культура, в которой существуют как активные, так и пассивные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы и соответствующим ростом уровня вознаграждения.

50. методы формирования  и поддержания корпоративной  культуры организации

Любой организации необходимо создать позитивный имидж как  снаружи организации, так и внутри нее. Это и есть осн.цель корп.мероприятий. Так же они могут служить методом оценки персонала в неформальной обстановке. 
Корпоративные мероприятия - важный инструмент формирования корпоративной культуры организации: они поднимают мотивацию сотрудников, способствуют сплочению коллектива, а также выявляют основные проблемы в организации, то есть используются как инструмент организационной диагностики. 
Корпоративные мероприятия уже давно не дань моде, а мощный инструмент формирования атмосферы в коллективе, повышения лояльности и эффективности персонала. 
Корпоративные мероприятия можно классифицировать следующим образом: 
ѕ Деловые (дилерские форумы, конференции, конгрессы, деловые завтраки и др.) 
ѕ Учебные, образовательные (семинары, тренинги) 
ѕ Презентационные (пресс-релизы, публикации) 
ѕ Развлекательные (корпоративные праздники и вечеринки) 
ѕ Командообразующие (курсы, испытания, внутрикорпоративные мероприятия для развития командного духа) 
ѕ Торжественные (банкеты, фуршеты, приемы VIP - гостей и клиентов) 
ѕ Спортивные (соревнования) 
ѕ Общественные (благотворительные и рекламные акции) 
ѕ Корпоративные мероприятия могут быть разовыми (юбилеи) или периодическими (ежемесячные, ежегодные). 
ѕ При разработке корпоративного мероприятия обязательно учитывается: 
ѕ Период проведения корпоративного мероприятия 
ѕ Цели и задачи, желаемый результат 
ѕ Целевая аудитория (состав участников, социальный статус, возрастные группы, личные предпочтения) 
ѕ Бюджет корпоративного мероприятия (общий или в расчете на участника) 
ѕ Рамки, ограничения, особые предпочтения, связанные с традициями и прочее.

Корпоративное мероприятие  это, по большому счету, любое событие  в жизни компании, которое не связано  с выполнением профессиональных задач и в котором участвуют  ее сотрудники. Совместный выезд на экскурсию, спортивные соревнования, общий  тренинг, какой-то праздник – все  это может стать корпоративным  мероприятием. 
Для успешного его проведения важно соблюдать правило 4Р, а именно – проверять каждое мероприятие на соответствие следующих компонентов: место (Place), принципы (Principles), программа (Programm) и участники (Participants). 
Итак, первый компонент – место проведения (Place). Поверьте, от того, каким оно будет, на 50% зависит успех мероприятия. Если вы проводите общий праздник, следите за тем, чтобы место в первую очередь соответствовало количеству участников по размерам. Помните, что при осмотре помещения вы находитесь в нем один, и для вас оно может показаться вполне подходящим по площади… Если у вас возникли хоть какие-то сомнения относительно просторности помещения, не поддавайтесь на уверения арендодателей о том, что «здесь легко поместится 150 человек», – ищите более удобный вариант. 
Второй компонент любого корпоративного мероприятия – принципы (Principles). Будет ли это карнавал или вручение наград в разных номинациях – важно, чтобы мероприятие было оформлено как единое целое, даже если это обычный выезд на природу. Давайте рассмотрим, какие формы корпоративных мероприятий могут быть: 
- спортивные соревнования – одна из любимых форм корпоративных мероприятий в «мужских» коллективах. Здесь важно обеспечить вовлеченность всех сотрудников в процесс: предложить несколько видов спортивных соревнований различной сложности. А для тех, кто предпочитает «оставаться на трибуне», предложить выступить в роли активных болельщиков с использованием «кричалок» и других форм поддержки; 
- вручение премий – это могут быть как серьезные номинации из серии «Сотрудник года», «Открытие года», «Трудолюбие года», «Событие года» или номинации с юмором: «Каприз года», «Фраза года», «Недоразумение года». Для успеха этой формы проведения важно соблюдать следующие принципы: включенность всех сотрудников в определение лауреатов и номинантов и наличие «памятных» призов (статуэтки, дипломы с названием номинации); 
- выездные корпоративные тренинги – особенность этой формы проведения в том, что удается успешно совместить приятное с полезным. Правда, не многие тренинговые компании могут предложить форму обучения, которая будет создавать веселую и радостную атмосферу наряду с передачей знаний и развитием навыков. Задачи таких тренингов могут быть разными – повысить командность, получить навыки, провести организационную диагностику (выявить области в управлении персоналом, которые нуждаются в коррекции). 
Третий компонент концепции 4Р – программа (Programm). Здесь следует обратить внимание на следующие моменты. Программа должна быть разнообразной и позволить всем участникам быть вовлеченными в процесс. Разнообразие заключается в разных формах активности, которые будут предложены участникам мероприятия. Требование к разнообразию связано с тем, что разные люди предпочитают разные формы активности, которые связаны с их стилями обучения. 
Последний (по очередности, но не по значимости) компонент – участники (Participants). Возможно, вы улыбнетесь, когда прочитаете это. Ведь очевидно, что без них мероприятие не имеет смысла! Однако речь идет не о количестве участников, а об их вовлеченности в процесс. Какой смысл от мероприятия, в котором формально принимают участие много сотрудников, а по факту активны немногие? Вовлеченности можно добиться только тогда, когда все ваши действия направлены на то, чтобы людям понравилось событие, которое вы устраиваете. То, с каким настроением вы подходите к организации и проведению корпоративного мероприятия, однозначно передается участникам. Залог успеха – это желание сделать событие запоминающимся и удачным. Крайне необходимо, чтобы сотрудники вовремя и «без потерь» смогли попасть на праздник. Потратив время и силы на поиски места встречи, они могут прибыть не только обессиленными и усталым

.Потратив время и силы  на поиски места встречи, они  могут прибыть не только обессиленными и усталыми, но и рассерженными, разочарованными. Изменить такое настроение очень сложно и лучше исключить возможность его возникновения вообще. Для этого: 
- подробно проинформируйте всех сотрудников о времени и месте проведения мероприятия. Сопроводите письмо картой с подробным маршрутом до места праздника; 
- если место проведения удалено от метро, подумайте о возможности транспортировки сотрудников до места – этим вы продемонстрируете свое внимание и заботу о них и обеспечите хорошее настроение и силы для участия в мероприятии; 
- не назначайте даты мероприятий на потенциально неудобные для проведения даты. Такими датами могут быть: 30 и 31 декабря, 8 марта и 23 февраля, вечер пятницы летом. Подумайте, а еще лучше, проведите опрос среди сотрудников, какие из дней будут максимально удобными (или неудобными). 
В завершение несколько слов о том, чем чаще всего запоминаются корпоративные мероприятия: атмосферой веселья, радости, дружелюбия, энергичности, которую вы создаете для них; организацией; и, как ни странно, «пользой» – подарками, наградами, новой информацией… Не забывайте об этом, и успех вам гарантирован!

51. обрисуйте ваше  понимание понятия профессиональная  компетенция

Профессиональная  компетенция — способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении профессиональных задач;

В современной практике термин «профессиональная компетенция» чаще всего определяет способность сотрудника выполнять задачи в соответствии с заданными стандартами.  
 
В подходах к пониманию профессиональных компетенций, можно выделить два основных направления толкования понятия компетенции: 
- способность человека действовать в соответствии со стандартами; 
- характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе.

Профессиональная компетенции – это способности работника выполнять работу в соответствии с требованиями должности.

Требования должности  – задачи и стандарты их выполнения, принятые в организации или отрасли.

Для того, чтобы понять почему мы остановились именно на таком определении профессиональной компетенции необходимо сделать короткий обзор существующих тенденций. Обобщая все подходы к пониманию профессиональных компетенций, можно выделить два основных направления толкования понятия компетенции:

• способность человека действовать в соответствии со стандартами;
• характеристики личности, позволяющие ей добиваться результатов в работе.

Подходы к описанию профессиональных компетенций

Первый подход можно  условно назвать «функциональным», поскольку он основан на описании задач и ожидаемых результатов, а второй - «личностным», так как  в фокусе - качества человека, обеспечивающие успех в работе.

В работах британских специалистов можно найти множество  схожих определений профессиональной компетенции:

• адекватная или достаточная квалификация, способности;
• адекватные или достаточные физические или интеллектуальные качества;
• способность быть квалифицированным;
• способность делать что-либо хорошо или в соответствии со стандартом, приобретенная опытным путем или в результате обучения;
• умение быть квалифицированным и способным выполнять определенную роль, охватывающее знания, способности, поведение.

52. что вы знаете о  процедуре самоорганизации и  планирования рабочего дня руководителя

"Не можешь  управлять страной — попробуй управлять временем", — Ковригин Д.Э. (мастер афоризма)

Сегодня время ценится  дороже денег, а значит им нужно учиться  управлять. Учитывайте цену своего времени  при решении задач по управлению организацией и по возможности экономьте его. Наиболее простой способ сэкономить время — планирование рабочего дня. Распланировав свой день, менеджер сможет повысить личную эффективность на 100%. Всего несколько минут, потраченные ежедневно на написание плана, сэкономят гораздо больше рабочего времени в течение дня. При планировании менеджеру необходимо разделить дела на срочные, которые имеют фиксированные сроки исполнения, среднесрочные, это ежедневные обязанности по управлению организацией, и несрочные, сроки которых можно оттянуть. Планирование заставит менеджера задуматься, куда он расходует рабочее время, что исключит пустые его растраты. Имея в наличии план, он будет знать, каким количеством времени располагает для решения каждой задачи, на что он может его потратить и как его лучше использовать.

При этом руководитель должен ценить не только свое время, но и подчиненных. Ведь от их личной эффективности  зависят результаты коллективной работы, а значит результаты всей организации и ее успех. Предоставив сотрудникам возможность работать по гибкому графику, менеджер сможет значительно повысить их эффективность коллективной работы над проектами. Зная о том, что он сможет уйти раньше домой, работник будет стараться работать как можно лучше, для того чтобы не перерабатывать после окончания рабочего дня. Менеджер должен сделать так, чтобы подчиненные больше времени уделяли самоорганизации и планированию рабочего дня.