В результате проведенного
исследования предлагаются следующие
направления и способы совершенствования процедуры
аттестации и квалификационного
экзамена:
1. Установить периодичность
аттестации 1 раз в два года. Сокращение
межаттестационного периода позволит
повысить точность оценки квалификации
и трудового вклада служащих; снять чрезмерное
психологическое напряжение в период
аттестации, поскольку она перестанет
быть редким (1 раз в четыре года) испытанием
и чрезвычайным событием; повысить ответственность
служащих за результаты труда и заинтересованность
в профессиональном развитии; усилить
контроль служебной деятельности персонала
и структурных подразделений; повысить
роль кадровой службы в регулировании
процессов управления персоналом.
2. В целях повышения
объективности и точности оценки
персонала, результативности его
труда дополнить аттестацию регулярной
текущей оценкой. Оптимальной
представляется оценка результатов
труда муниципальных служащих
и руководителей соответственно
за квартал и полгода, что
позволит обеспечить руководство
и кадровую службу регулярной
информацией о качестве персонала
и динамике его профессионального
развития; повысить эффективность
стимулирования служебной деятельности
и профессионального развития
персонала; осуществлять квартальное
премирование на основе текущей
оценки.
3. Структура критериев
оценки муниципальных служащих в отзывах
должна иметь следующий состав: 1) профессиональные
— это характеристики профессиональных
знаний, умений, навыков, профессионального
опыта человека, его квалификации, результатов
труда; 2) деловые — характеризует организованность,
ответственность, инициативность, предприимчивость,
эффективность деятельности; 3) интегральные
— образуются на основе ряда качеств и
свидетельствуют об авторитете человека,
состоянии его здоровья, общей культуре,
культуре мышления, речи. Содержания критериев
определяется составом подлежащих оценке
характеристик и зависит от групп должностей.
Типовая структура
отзыва на муниципального служащего
должна, по мнению экспертов, включать,
прежде всего, следующие качества: стремление
приносить пользу городу, его населению;
проявление инициативы для достижения
практически значимых результатов;
умение работать в команде, сотрудничать
с другими подразделениями; желание
и умение общаться с населением,
с представителями общественных
организаций.
Условием эффективности
применения регулярной ежеквартальной
оценки является компактная методика
оценки труда с учетом специфики
служебной деятельности руководителей
структурных подразделений и
сотрудников с использованием универсальных
бланков оценки. Они включают 16 оцениваемых
качеств руководителя и 12 оцениваемых
качеств специалистов. Для повышения точности
оценка производится количественными
методами с помощью четырех балльной шкалы:
неудовлетворительно — 2; удовлетворительно
— 3; хорошо — 4; отлично — 5 баллов. Подсчет
результатов оценки целесообразно производить
как дифференцированно по группам качеств,
так и в целом в суммарном виде методом
вычисления средней величины оценки.
Заполненные бланки
следует хранить в соответствующем
подразделении кадровой службы, анализировать
их и представлять в обобщенном виде
в аттестационную комиссию в качестве
дополнения к отзывам.
4. Отзыв на муниципального
служащего должен содержать
основные сведения об аттестуемом, оценочные
суждения о профессиональных, деловых
и личностных качествах в соотнесении
с занимаемой должностью. Во избежание
возможного произвольного выбора оцениваемых
параметров необходимо применять их стандартизированный
набор в соответствии с универсальным
бланком оценки, учитывая особенности
содержания и формы управленческого труда,
весовое соотношение значимых в деятельности
параметров.
Отрицательный отзыв,
полагаем, должен быть более развернутым,
доказательным и включать конкретные
факты неблаговидного поведения и упущений
в работе, поскольку на основании указанных
замечаний принимается решение о целесообразности
замещения должности, определения доплат
в соответствии со стажем работы, квалификацией
и особыми условиями труда.
Для отражения динамики профессионального
развития аттестуемого отзыв следует
дополнить таблицей его индивидуальных
оценок.
5. Обобщение материалов
проведенной аттестации показывает, что
оптимальная численность аттестационной
комиссии в городской, районных и отраслевых
подразделениях составляет 9-10 человек.
В состав комиссии по аттестации муниципальных
служащих Администрации Волгограда целесообразно
включать преподавателей вузов согласно
профилю аттестуемых подразделений, что
будет способствовать повышению не только
объективности аттестации, но и методического
уровня проведения квалификационного
экзамена. На заседания комиссии в обязательном
порядке приглашать руководителей аттестуемых
подразделений. Время, необходимое для
полноценной аттестации и квалификационного
экзамена, должно составлять не менее
20 минут.
6. При проведении
аттестации в районных и отраслевых
подразделениях Администрации Волгограда
включить в качестве председателя
в состав аттестационных комиссий
представителей Главы городской
Администрации, курирующих соответствующие
сферы деятельности, что позволит
повысить контроль за соблюдением
правовых и организационных требований
к процедуре аттестации, а также
квалификационных требований к аттестуемым.
7. При подведении
итогов аттестации целесообразно
организовать обсуждение ее результатов
на собрании коллективов структурных
подразделений, составить графики
индивидуальных собеседований руководителей
подразделений с прошедшими аттестацию
служащими с целью определения
перспектив профессионального развития,
способов реализации предложений
аттестационных комиссий.
Осуществление предлагаемых
мероприятий, на наш взгляд, могло
бы способствовать систематической
и целенаправленной работе с персоналом
муниципальной службы, повышению
ответственности руководителей
за процессы и результаты служебной
деятельности, а также развитию кадровой
службы Администрации города, оптимизации
ее организационной структуры и
методов.
А.И. Портнягин, Н.С. Субочев
35. методы оценки эффективности
деятельности специалистов
Оценка
персонала — система периодической
проверки труда сотрудника за отчетный
период (месяц, квартал, год), оценка соответствия
его квалификации, навыков, отношения
к своим обязанностям. Оценка персонала
является одним из основных направлений
кадровой работы. На результатах оценочных
мероприятий базируется ряд решений,
связанных с управлением персоналом,
например, при приеме на работу, формировании
кадрового резерва, планировании мероприятий
повышения квалификации и обучения
сотрудников, кадровых перемещениях, стимулировании
труда и др. Критерии оценки кадрового
потенциала определяются в ходе совместной
работы консультантов и руководства
компании. На основе конкретных задач
диагностики формируется специфическая
батарея методик и отбираются те методы
работы, которые наиболее полно позволят
получить необходимую информацию. 1. КАЧЕСТВЕННЫЕ
МЕТОДЫ - методы описательного характера,
определяющие качества работников без
их количественного выражения. Матричный
- один из самых простых и распространенных
описательных методов. Его суть заключается
в сравнении фактических качеств работников
с набором качеств, требуемых занимаемой
должностью. Метод эталона напоминает
предыдущий, но сравнивает фактические
данные не с положенными по должности
навыками и поведением, а с характеристиками
наиболее успешных работников данного
направления. Система произвольных характеристик
— тоже распространенный метод. Он предусматривает
достаточно свободную (устную или письменную)
форму оценки сотрудников. Руководитель
или группа руководителей (экспертов)
описывают выдающиеся успехи и упущения
подчиненных за определенный период их
деятельности. Метод оценки выполнения
похож на предыдущий. Экспертами могут
быть также руководители, но оценивать
они будут не яркие моменты деятельности
сотрудника, а всю его работу за определенный
период времени. Метод групповой дискуссии
тоже относится к описательным. Он, наверное,
наиболее часто используется отечественной
практикой. Это беседа группы руководителей
или экспертов с работниками относительно
их деятельности. Метод групповой дискуссии
позволяет по определенным критериям
выбрать наиболее активных, самостоятельных,
логично рассуждающих людей. 2. КОМБИНИРОВАННЫЕ
МЕТОДЫ. В их основу положены как описательный
принцип, так и количественные характеристики.
К ним относятся: тестирование - оценка
работников по степени решения ими заранее
подготовленных производственных задач
(тестов); определение коэффициента интеллектуальности
сотрудника (количественных показателей
качественного уровня решения заранее
подготовленных производственных задач).
Метод суммируемых оценок заключается
в определении экспертами частоты проявления
("постоянно", "часто", "иногда",
"редко", "никогда") у работников
тех или иных качеств и присвоении определенных
балльных оценок за тот или иной уровень
частоты. Система заданной группировки
работников предусматривает выбор ограниченного
числа факторов оценки, распределение
работников по этим факторам на четыре
группы ("плохой работник", "удовлетворительный
работник", "хороший работник",
"отличный работник") и последующую
замену плохих работников отличными. 3.
КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ, в результате
применения которых можно определить
уровень деловых качеств работников с
достаточной степенью объективности.
Система квалификации по порядку, или
метод рангового порядка: группа руководителей,
исходя из определенных критериев оценки,
располагает оцениваемых сотрудников
по порядку - от самого лучшего до самого
худшего. Итоговая оценка определяется
суммой порядковых номеров, полученных
работником за выполнение поставленных
задач. Метод заданной балльной оценки
заключается в присвоении заранее установленных
баллов за каждое достижение работника
с последующим определением его общего
делового уровня в виде набранных очков.
Метод свободной балльной оценки состоит
в присвоении руководителем или экспертом
определенного количества баллов каждому
качеству работника. Общая оценка складывается
как сумма баллов или как средний балл.
Система графического профиля заключается
в изображении каждого из деловых качеств
сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.
Перечисленные методы, как правило, позволяют
решить лишь отдельные конкретные вопросы
оценки потенциальных способностей работников
и не позволяют оценить личность во всех
ее проявлениях. В связи с этим вполне
логично появление в последние годы нового
комплексного метода оценки личности
работника - метода оценочных центров,
синтезировавшего отдельные элементы
перечисленных методов и направлений.
Метод оценочных центров выделяет 25 критериев
оценок: способность к учебе (общие умственные
способности); умение делать устные обобщения
(насколько хорошо человек может сделать
устное сообщение перед небольшой группой
на хорошо знакомую тему); умение делать
письменные обобщения (насколько успешно
сотрудник может составить записку на
хорошо знакомую тему); контактность
(в какой степени данный человек вызывает
к себе симпатии); восприятие порогового
социального мнения (насколько легко человек
воспринимает незначительные замечания,
касающиеся его поведения); способность
к творчеству (какова вероятность того,
что человек способен решить управленческую
задачу новым, отличным от других способом);
самооценка (насколько реалистично представление
человека о соотношении своих достоинств
и обязанностей, насколько глубоко его
понимание мотивов собственного поведения);
общественная задача (отношение к расовым,
этническим, социально-экономическим,
образовательным и другим подобным вопросам);
гибкость поведения (насколько легко человек
в случае принуждения изменяет свое поведение
или модифицирует его для достижения поставленной
перед ним цели); необходимость одобрения
со стороны вышестоящего лица (степень
эмоциональной зависимости от руководства);
необходимость одобрения со стороны равных
по социальному положению лиц (степень
эмоциональной зависимости от мнения
коллектива); внутренние рабочие нормативы
(насколько высоко качество, с которым
сотрудник хочет' выполнить какую-либо
работу, по сравнению с более низким, но
вполне приемлемым); необходимость продвижения
(учитываются стремление к значительному
продвижению по служебной лестнице и сроки,
в которые человек надеется это продвижение
осуществить, в сравнении с коллегами,
занимающими равное с ним положение); необходимость
надежности положения (в какой степени
сотрудник хочет быть обеспеченным работой);
гибкость при достижении цели (жизненные
цели, их соответствие реальным возможностям
и обстановке); первостепенность работы
(в какой степени удовлетворение, получаемое
от работы, больше удовлетворения от других
сфер деятельности повседневной жизни);
система акцентов положительных сторон
деятельности фирмы (способность выделить
положительные стороны деятельности фирмы
в отношении к персоналу: сервис, дружелюбное
отношение, справедливость занимаемой
позиции в отношении заработка); реальность
надежд (в какой степени надежды в отношении
работы в компании совпадают с действительностью);
терпимость к неопределенности и нестандартным
условиям работы; способность работать
длительный период времени без достаточного
вознаграждения с перспективой получить
награду позже; сопротивляемость стрессу
(до какого предела напряженность работы
совпадает с нормальным психологическим
состоянием);
разнообразие
интересов (различные сферы деятельности
и увлечения - такие, как политика,
музыка, искусство, спорт); энергия (как
долго сотрудник может выдерживать
высокий уровень нагрузки); организованность
и способность к адекватному
планированию карьеры; готовность принимать
решения и умение их обосновывать.
Большой популярностью при оценке
персонала пользуется ассессмент (assessment)
или ассессмент-центр. Это метод комплексной
оценки персонала, использующий взаимодополняющие
методики, ориентированный на реальную
оценку качеств сотрудников, их профессиональных
и психологических особенностей, а также
соответствия требованиям должностных
позиций, позволяющий выявлять потенциальные
возможности специалистов. В настоящее
время на Западе практически каждая крупная
компания применяет ассессмент-центр
для оценки персонала. Ассессмент-центр
(ассессмент, assessment) — метод оценки персонала
в форме деловой игры. Ассессмент-центр
— это один из методов комплексной оценки
персонала, основанный на использовании
взаимодополняющих методик, ориентированный
на оценку реальных качеств сотрудников,
их психологических и профессиональных
особенностей, соответствия требованиям
должностных позиций, а также выявление
потенциальных возможностей специалистов.
Состав процедур ассессмент-центров: Интервью
с экспертом, в ходе которого идет сбор
данных о знаниях и опыте сотрудника. Психологические,
профессиональные и общие тесты. Краткая
презентация участника перед экспертами
и другими участниками. Деловая игра. Под
руководством наблюдателя группа сотрудников
или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию
по заранее подготовленному сценарию.
Биографическое анкетирование. Описание
профессиональных достижений. Индивидуальный
анализ конкретных ситуаций (бизнес-примеров).
Участнику предлагается выбрать определенную
стратегию и тактику действий в предложенной
ситуации. Экспертное наблюдение, по результатам
которого составляются рекомендации для
каждого сотрудника. Ассессмент-центр
— метод оценки персонала, который основан
на наблюдении специально обученных оценщиков
(ассессоров) за поведением оцениваемых
сотрудников непосредственно в рабочих
ситуациях или при выполнении ими специальных
заданий. Содержание заданий отражает
основные аспекты и проблемы деятельности
в рамках той или иной должности. Они позволяют
оценить сотрудника или кандидата на вакантную
должность по ряду параметров: Выполнение
должностных обязанностей, Особенности
поведения, Эффективность деятельности,
Уровень компетенции, Уровень достижения
целей, Личностные особенности.
36. назовите подходы к оценке
эффективности деятельности руководителя.
Особенностью управленческого
труда является то, что его результаты
трудно поддаются количественной оценке.
Результаты труда руководителей
определяются, как правило, по показателям
производственной деятельности возглавляемых
ими коллективов.Эффективность труда руководителя нужно оценивать не
по количеству подготовленных документов
и изданных распоряжений, а по результативности
и прогрессивности принимаемых технических,
организационных, экономических решений
- по их влиянию на результаты деятельности
работников, непосредственно занятых
производством продукции и услуг.
Оценка результативности
труда - одна из функций по управлению
персоналом, направленная на определение уровня
эффективности выполнения работы руководителем
или специалистом. Она характеризует их
способность оказывать непосредственное
влияние на деятельность какого-либо производственного
или управленческого звена.
Оценка работника
представляет собой процедуру, проводимую в целях выявления соответствия
его деятельности определенным требованиям. Существует множество
подходов к оценке эффективности работы
руководителя. Предложенные методы во
время их предварительной апробации на
практике дали положительные результаты
и показали косвенную взаимосвязь непосредственных
результатов управленческого труда и
конечных результатов функционирования
аппарата управления.
Современный аппарат
управления представляет собой очень
сложный механизм с разнородными
функциональными обязанностями
и различным содержанием работы. Система показателей должна
быть универсальной, применимой для различных
сфер управленческой деятельности. Она
тем активнее сыграет свою роль, чем объективнее
будет характеризовать степень достижения
выдвинутых задач.
Эффективность управленческого
труда - этосоотношение ее полезного
результата (эффекта) и объема использованных
или затраченных для этого ресурсов. Формирование и реализация
полезного эффекта управленческой деятельности
выступает как длительный процесс, растянутый
иногда на месяцы и даже годы. Оценить
эффективность управления значительно
сложнее, чем эффективность производства.
Процесс управления
можно разбить на отдельные этапы
и операции, выделяя при этом взаимосвязанные
между собой промежуточные (локальные)
и конечные результаты деятельности
органа управления в целом и его
отдельных звеньев. Промежуточные
результаты неодинаковы по своей
значимости. Главные из них - обобщения,
новые идеи, концепции, воплощенные
в соответствующих решениях и
планах.
Кроме того, каждое
звено управления, а также отдельные
специалисты подготавливают для
руководства разработки, нормативные
и справочные материалы. Эти промежуточные результаты называются
вспомогательными. Однако их качество
во многом предопределяет результативность
управления в целом и должно быть предметом
соответствующего анализа и оценки.