Шпаргалка по "Социологии" и "Управлению персоналом"

1. Охарактеризуйте современные социальные технологии и особенности их применения в организации.

 

В современной научной и специальной  литературе можно встретить несколько  различных способов группировки  и классификации социальных технологий менеджмента. В Западной социологии выделяют три основные группы социальных технологий менеджмента [1]: технологии планирования (planning), управленческих решений; технологии реализации (structuring) управленческих решений; технологии изменения (adaptable) структуры организации.

В нашей стране наиболее распространенным способом является тематически-отраслевая группировка технологий по соответствующим  разделам менеджмента (стратегическое управление, управление персоналом, управление бизнес-процессами, управление логистикой и т.п.), по функциям менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль), или  по основным перспективам управления (финансы, клиенты, внутренние процессы, обучение и развитие).

Проблемы практического применения СТМ составляют третью группу проблем:

- Низкое качество большинства применяемых технологий, определяемое неточными поверхностными описаниями, чрезмерным субъективизмом в оценке и измерении объекта, отсутствием описания особенностей, процесса и границ применения, низкой эргономичностью и т.п. Эти особенности часто приводят к невоспроизводимости результата и снижению фактической эффективности применения СТМ.

- Низкий уровень социологической и социально-технологической грамотности пользователей. Менеджеры-практики и консультанты по управлению часто имеют очень поверхностное представление о механизмах социального взаимодействия, механизмах воздействия СТМ на управленческую ситуации, границах возможного и невозможного в применении СТМ. Это обусловливает их ограниченную способность сделать правильный выбор необходимых СТМ, корректно поставить техническое задание по его внедрению и осуществить приемку результата.

- Неразвитость профессиональной среды. Развитие практики применения любых технологий строится на формировании профессиональных сообществ и специализированных профессиональных агентов. Однако в настоящее время профессиональные сообщества разработчиков и пользователей социальных технологий практически не сформированы, а консультанты и консалтинговые компании часто слабо выполняют функцию профессиональных агентов, работая преимущественно в формате экспертного консультирования. Кроме того, в этой сфере слабо развиты профессиональные стандарты, их лицензирование и сертификация.

- Модизация практики применения СТМ. Проблемы, описанные выше обусловливают устойчивую тенденцию современных менеджеров к иррационализации выбора и применения СТМ: выбор диктуется в большей степени модой на определенные средства и практики управления, чем результатами рационального анализа и процесса разработки решений[7,8,9].

Указанные выше проблемы препятствуют распространению, интеграции и развитию теории и практики социальных технологий менеджмента в современной России.

 

2. Определите отличия управления человеческими ресурсами от традиционного управления кадрами в организации.

 

Управление персоналом признает, что у организации есть персонал и подразумевает, что этим самым персоналом нужно управлять. Управление человеческими ресурсами идет немного дальше и видит в людях не просто персонал, а важный организационный ресурс и концентрируется на управлении этим ресурсом с точки зрения максимизации пользы для компании.

1. Управление человеческими ресурсами относится к персоналу как к важному ресурсу организации.
2. Управление человеческими ресурсами подразумевает стратегический подход, управление персоналом – тактический.
3. Кадровый менеджмент в управлении персоналом – это ответственность непосредственно отдела персонала. В управлении человеческими ресурсами значительная часть функций переложена на линейных менеджеров.
4. Управление персоналом – коллективистский подход, управление человеческими ресурсами – индивидуалистский подход.
5. Управление персоналом концентрирует внимание на рядовых работниках, управление человеческими ресурсами – на управленцах.
6. Задача управления персоналом – экономия на работниках. Задача управления человеческими ресурсами – инвестиции в развитие работников.
7. Управление персоналом концентрируется в отделе управления персоналом, который возглавляет линейный менеджер. Управление человеческим ресурсами курируется высшим руководителем, входящим в правление компании, имеющим большое влияние и возможность определения стратегических перспектив.
8. Управление человеческими ресурсами часто критикуется за чересчур идеалистический подход.

 

3. Методы управления персоналом

 

Экономические методы управления

 

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью  конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме  сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

 

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая  должна быть максимально связана  с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно  связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или  с результатами деятельности всей фирмы.

 

Организационно-распорядительные методы управления

 

Это методы прямого воздействия, носящие  директивный, обязательный характер. Они  основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

 

К числу организационных методов  относят:

 

- организационное проектирование;

- регламентирование;

- нормирование.

 

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

 

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются  конкретные исполнители и сроки  выполнения.

 

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

 

Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

 

Сущность организационного регламентирования  состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав  фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

 

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

 

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

 

Распорядительные методы реализуются  в форме:

 

- приказа;

- постановления;

- распоряжения;

- инструктажа;

- команды;

- рекомендации.

 

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

 

Социально-психологические  методы управления

 

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения  и отражающие их соответствующие  методы управления важны и тесно  связаны с другими методами управления.

 

К ним относятся:

 

- моральное поощрение;

- социальное планирование;

- убеждение;

- внушение;

- личный пример;

- регулирование межличностных  и межгрупповых отношений;

- создание и поддержание морального  климата в коллективе.

 

Мотивация исполнителя

 

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей:

 

- знать (информация о целевых  установках или мероприятиях, по  которым принято решение);

- сметь (эти установки и мероприятия  должны быть "допустимыми" для  исполнителей, в том числе не  нарушать юридических и этических  норм);

- мочь (исполнители должны иметь  средства для выполнения порученного);

- хотеть (они должны быть мотивированы).

 

Под мотивом понимают побуждение человеческого  поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения  имеют определенную иерархию (она  обычно называется "пирамидой Маслова") (тема 5).

 

Прежде всего следует обеспечить сотрудника

 

- возможностями выполнить работу;

- определить его рамки действий;

- четко сформулировать цели  и задачи;

- создать окружение, способствующее  выполнению задачи (предоставить  средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать  стиль управления, основанный на  сопричастности исполнителей).

 

Мотивационное управление концентрируется:

 

- на влиянии на состояние  мотивации (степени идентификации  сотрудника с фирмой, формировании  его мотивов);

- чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности);

- приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника);

- усилении мотивов;

- оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные  выгоды);

- удовлетворении потребностей;

- обеспечении процесса мотивации.

 

Хорошая работа по мотивации сотрудников  ведет:

 

- к увеличению оборота и прибыли;

- улучшению качества изделий;

- более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП;

- повышенному притоку сотрудников;

- повышению их работоспособности;

- большей сплоченности и солидарности;

- уменьшению текучести кадров;

- улучшению репутации фирмы.

 

4. Основные функции планирования персонала в системе общеорганизационного планирования

 

Планирование персонала (человеческих ресурсов), а по-другому – кадровое планирование, представляет собой важнейший (хотя в большинстве случаев –  вторичный, производный) элемент общей  системы планирования организации. С помощью кадрового планирования определяется: 
 
• сколько работников, какой квалификации, когда и где будет необходимо; 
 
• какие требования предъявляются к тем или иным категориям персонала (для этого используются профессионально-квалификационные модели должностей); 
 
• каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; 
 
• как использовать кадры в соответствии с их потенциалом; 
 
• как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию; 
 
• как организовать справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; 
 
• каких затрат потребуют проводимые мероприятия. 
Обычно планирование персонала осуществляется по следующим стадиям: 
 
• подготовительная (профориентация, профотбор, профессиональная подготовка); 
 
• распределительная (набор, отбор и расстановка кадров); 
 
•адаптационная. 
 
(Кадровое планирование, как и планирование, вообще, базируется на ряде принципов, т. е. правил его осуществления: 
 
1. Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления (основной принцип). Если речь идет о социальных мероприятиях, этот принцип является безусловным, в остальных случаях его применение желательно. 
 
2. Непрерывность обусловлена необходимостью постоянной работы с кадрами, сопровождения их движения, развития и т. п. Поэтому кадровое планирование рассматривается не как единичный акт, а как регулярно повторяющийся процесс. 
 
3. Преемственность требует, чтобы все текущие планы разрабатывались с учетом того, что они послужат основой составления будущих, и, одновременно, базировались на результатах выполнения предшествующих. 
 
4. Гибкость предполагает возможность изменять принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для этого в планы закладываются так называемые «подушки», которые при необходимости в определенных пределах обеспечивают свободу маневра. 
 
5. Согласование планов посредством их координации и интеграции, вызываемое единством и взаимосвязанностью отдельных частей организации. Координация осуществляется по горизонтали, т. е. между подразделениями одного уровня, а интеграция – по вертикали (между выше- и нижестоящими). Они необходимы, поскольку зачастую одна и та же работа может выполняться разными подразделениями, в связи с чем в них появляются должности, дублирующие друг друга. 
 
6. Соответствие требованиям трудового законодательства. Например, потребность в работниках нельзя точно определить без учета того, что отдельные их категории имеют право на сокращенное рабочее время, предоставление дополнительных и учебных отпусков и т. п. 
 
7. Учет индивидуальной и коллективной психологии работников. Без этого трудно планировать карьеру, повышение квалификации, внутренние перемещения людей и т. п. 
 
8. Создание необходимых условий для выполнения плана. Скажем, план по повышению квалификации так и останется на бумаге, если его не подкрепить организацией учебного центра, составлением программ, установлением контактов с образовательными учреждениями. 
 
9. Максимальное раскрытие способностей работников. 
 
10. Учет экономических и социальных последствий принимаемых в фирме кадровых решений. 
 
Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любой организации, об эффективности планирования кадров свидетельствует степень достижения организационных целей. 
 
При планировании человеческих ресурсов обычно учитываются следующие внутренние и внешние факторы: 
 
- состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый период; 
 
- государственная политика (законодательство, налоговый режим, социальное страхование и т.п.); 
 
- конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика; 
 
- стратегические задачи и бизнес-планы компании; 
 
- финансовое состояние организации, уровень оплаты труда; 
 
- корпоративная культура, лояльность сотрудников; 
 
- движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на пенсию, сокращения и т.п.). 
 
Этапы планирования персонала в компании могут выглядеть следующим образом. 
 
1 этап: анализ внутренних ресурсоворганизации (структура и динамика рабочей силы по категориям: производственный - непроизводственный - управленческий персонал) с точки зрения удовлетворения будущих потребностей (связь со стратегией развития, финансовым планом, планом оборота и т.п.). 
 
2 этап: анализ конкретных потребностей в персонале на планируемый период (когда, сколько, какой квалификации, на какие позиции потребуется работников). 
 
3 этап: анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов (в зависимости от политики в отношении персонала -  ориентированной на внешнюю или внутреннюю среду). 
 
4 этап: принятие решений о необходимости привлечения ресурсов извне, или о частичной переквалификации работников, или о сокращении персонала. 
 
Планирование персонала рассматривается в трех различных временных аспектах. Существуют следующие временные интервалы планирования:  
 
1. краткосрочное планирование персонала. Оно распространяется на период не более одного года; 
 
2. среднесрочное планирование персонала. Представляет собой планы длительностью от одного года до пяти лет; 
 
3. долгосрочное планирование персонала. Включает планы, которые находятся во временном промежутке более пяти лет. 
 
Краткосрочное планирование персонала занимается преимущественно использованием персонала, в то время как среднесрочное и долгосрочное планирование в большей степени предполагают определение потребности в персонале, в своевременном и квалифицированном дополнении состава персонала, его развитии и высвобождении.)

 

5. Стратегическое планирование персонала в современной организации

 

Стратегическое управление – это  такое управление, которое опирается  на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные  изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и  позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. 
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации. 
Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

«Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в  выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации.»  
Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. 
Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 1.

Сущность стратегического управления заключается в ответе на 3 важных вопроса:

1. В каком положении предприятие находится в настоящее время?
2. В каком положении оно хотело бы находиться через 3, 5, 10 месяцев?
3. Каким способом достичь желаемого результата?