Разработка мероприятий и предложений по формированию структуры управления в ГУ-УПФ в Уфимском районе

На основании проведенного управленческого анализа деятельности Государственного учреждения - Управления Пенсионного фонда РФ в Уфимском районе можно сделать следующие выводы.

Существующая организационная структура ГУ-УПФ в Уфимском районе оптимальна для данной организации, так как созданы небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом, небольшое число уровней руководства, наличие в структуре групп специалистов, высокая производительность. В функциональной структуре есть свои преимущества: эффективность за счет специализации деятельности; профессионализм на отдельную операцию и ответственность за эту операцию; централизованный контроль за стратегическими решениями; дифференциация и делегирование полномочий. И свои недостатки: большая нагрузка на специалистов; узкая специализация подразделений; трудности координации; ограниченная возможность для развития менеджеров; сложность замены; размывание ответственности за весь процесс.

Изучив документы организации, проведя наблюдения по фактическим показателям, в управлении выявлено следующие отрицательные моменты, сложившиеся в управлении персонала. Анализируя кадровый состав, следует отметить, на протяжении трех лет существования и небольшую численность организации, сложилась тенденция к значительной текучести кадров, которая вызвана следующими причинами (несоответствующая заработная плата и большая загруженность). Следующей отрицательной стороной сложившейся системы управления персоналом имеется то, что подбор кадров при создании управления был действительно проведен по личным связям. На дальнейшую перспективу необходимо реализовать и привести в систему, для этого нужно проводить его последовательно и более основательно с использованием различных методов подбора специалистов. Из анализа проведенного опросника следует, что оценка персонала производиться не в полном объеме и необходимо пересмотреть имеющийся критерий оценки работника, для того, что бы избежать уравниловки. Изучив данные опросника, необходимо пересмотреть мотивацию, сложившуюся в управлении. Считаю необходимым использовать дополнительно к методам финансового стимулирования и нематериальные (моральные и психологические). По данным опросника видно, что необходимо постоянно и целенаправленно проводить анализ взаимодействия между группами и отделами, а также между специалистами внутри групп. Из проведенного анализа, следует отметить что кроме, преимуществ существующая система управления персоналом ГУ - УПФ в Уфимском районе имеет следующие недостатки и проблемы: недостаточный уровень образования и опыта работы; текучесть кадров и сложность подбора компетентных специалистов большая загруженность специалистов; отсутствие эффективных критериев оценки персонала; «уравниловка» при мотивации специалистов; отсутствие системы обучения и повышения квалификации в области пенсионного обеспечения; не разработана единая система планирования карьеры; неэффективное командное взаимодействие в учреждении. Подводя итоги вышесказанного можно отметить в ГУ - УПФ отсутствует слаженная структура в области управления персоналом и работа в данном направлении ведется бессистемно. Основная задача, которая стоит перед нами - разработать структуру управления персоналом, для улучшения работы с персоналом.

2.2. Разработка мероприятий и предложений по формированию структуры управления персоналом в ГУ-УПФ в Уфимском районе

С учетом сложившейся ситуации и в целях перспективной работы Управления на будущее, обеспечение квалифицированными кадрами. Для этого необходимо изменения в функциях по отбору и найму персонала, оценки персонала по основным критериям, совершенствования системы мотивации, системы обучения и повышения квалификации в области пенсионного обеспечения. А так же для устранения недостатков необходимо решить комплекс задач: повысить уровень квалификации сотрудника отдела кадров; создать благоприятные условия труда.

На основании проведенных анализов, проведенных во второй главе, сложившейся структуры управления персоналом в ГУ - УПФ в Уфимском районе и для дальнейшей работы в данном направлении, предлагаю:

За основу перспективного направления работы с сотрудниками и ее успеха предлагаю следующие основополагающие критерии:

- Человек - основа корпорации (команды) движущая сила ее успеха;

- Эффективность;

- Взаимоотношения;

- Качество (включает 5 подсистем, личное качество, качество команды, качество продукта, качества сервиса, качество организации);

- Команда.

Обучение - ключ к развитию и переменам.

В основу всему в Управлении необходимо заложить из имеющихся высококвалифицированных специалистов «золотое ядро», к которому потянуться остальные специалисты.

Для работы на перспективу следует проводить работу по отбору и найму специалистов, сформировав на будущее кадровый резерв.

Оценка эффективности отбора кандидатов. Этапы отбора:

Рис. 4. Оценка эффективности

В процессе собеседования с кандидатами в Управлении рекомендую обращать внимание на следующее:

1. Автографические данные;

2. образование (дополнительное образование), готовность обучаться;

3. практический опыт, достижения;

4. выяснение причины ухода (увольнение) с последнего места работы;

5. желаемое вознаграждение, заслуги;

6. индивидуальные пристрастия;

7. кто выступает гарантом;

8. первичное тестирование (по основным, по специфичным вопросам);

9. предложение подготовить тезисы ведения своей работы.

При формировании структуры управления персонала необходимо более серьезно отнестись к такому процессу, как адаптация персонала:

- профессиональная адаптация;

- психофизическая адаптация;

- морально - психологическая адаптация.

И при приеме кандидатов (новых специалистов), принимаемых на работу, раскрывать следующие моменты, необходимые для адаптации, это:

- подробный рассказ об истории Управления и перспективах развития;

- рассматривать организационную структуру и структуру коммуникаций;

- основные документы (Устав, нормативные документы, миссия);

- рассказывать о политике в области работы с посетителями (график, дни приема и т.д.);

- оговаривать должностную инструкцию, ответственность, место и коммуникации для работы нового сотрудника;

- раскрывать систему качества работы и проводить инструктаж техники безопасности;

- представлять список документов, с которыми работнику необходимо ознакомиться в первую очередь;

- возможность карьерного роста, ротации, условий назначения на должность;

- рассматривать систему мотивации и обязательное представление нового сотрудника коллективу.

С учетом быстрейшего вливания в коллектив и адаптацию пересматривать должностную инструкцию, закреплять наставника (для оказания помощи, опеки). По истечении 30-100 дней по вопросам адаптации в условиях работы, предусматривать стратегию вхождения в организацию.

Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, ориентируемых на достижении поставленных целей. Для совершенствования системы мотивации деятельности персонала в ГУ - УПФ в Уфимском районе необходимо провести следующие мероприятия:

1) Распределение премиального фонда в соответствии с конкретным результатом труда работника за определенный период.

2) Стимулирование сотрудников за положительные результаты работы в продолжительном периоде.

3) Организация эффективной системы обучения персонала.

4) Совершенствование системы «кадровый резерв».

5) Использование методов непрямого материального стимулирования.

6) Проведение совместных мероприятий, сплачивающих коллектив.

7) Улучшение условий труда, прежде всего обеспечение техникой в достаточном количестве.

Для совершенствования мотивации в ГУ - УПФ следует использовать основные критерии внутренней мотивации специалистов:

а)              стремление к новизне;

б)              двигательная функция (к цели);

в)              стремление к детерминации (причинно - следственная связь).

С учетом, изменения действующего Законодательства не маловажным критерием нашей работы является работа со специалистами по обучению, развитию и управлению карьерой (в т.ч. резерва). В данном направлении предлагаю использовать и совершенствовать внутреннее обучение специалистов в обучении, выезд и обучение специалистов, при обмене опытом в других управлениях и на уровне ГУ-ОПФ. Считаю целесообразным и эффективным методом в данном направлении - создание специальных учреждений для подготовки специалистов пенсионного обеспечения.

Для оценки персонала предлагаю использовать следующие основные критерии:

а) Система оценок, где подсчитывается общее число набранных баллов (рейтинг, рейтинговая шкала).

б) Ранжирование (выстраивание по очередности - ранжиру), в результате которого руководитель может сравнивать одного сотрудника с другим.

в) Методы ситуативной оценки.

г) Другие методы, в которых могут быть иные критерии оценки.

Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены теоретические основы формирования структуры управления персоналом в организации, где были выявлены основные структурные подразделения по управлению кадрами в организации, которым является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке кадров. Где отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Так же при рассмотрении целей и функций службы управления персоналом в организации, в разных учреждениях различен, так как обычно каждый руководитель выбирает те элементы, которые, не его взгляд, лучше подходят к конкретной ситуации (размер организации, специфика ее деятельности и т. д.) и кажутся ему полезными для успешной работы организации. Но, несмотря на все различия между организациями, существует стандартный набор функций службы управления персоналом, которые в сумме своей представляют кадровую политику организации. Но, безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и спецификой ее деятельности. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. В ряде организаций формируются так же структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. Рассматривая так же проблемы формирования и использования профессиональной компетенции, и их влияние на организационные результаты. Установлено что место модели компетенции в системе развития структуры управления персоналом организации традиционно объединяют базовые функции и их реализация технологиями, к числу которых относятся планирование численности работников, подбор и отбор специалистов, развитие персонала, проведение оценки результатов работы и аттестация персонала. При этом эффективная деятельность организации связывается с эффективным выполнением перечисленных функций.