Конфликты в организациях, причины возникновения, структура развития, пути предупреждения и разрешения

— обе стороны имеют  одинаково убедительные аргументы  и обладают одинаковой властью;

— удовлетворение желания  каждого из оппонентов имеет не слишком  большое значение;

— оппонентов может устроить временное решение, так как нет  времени для выработки другого, или же другие подходы к решению  проблемы оказались неэффективными;

— компромисс позволит оппонентам хоть что-то получить.

4. Уступчивость, приспособление. При таком стиле действия человека  направлены прежде всего на  сохранение или восстановление  благоприятных отношений с оппонентом  путем сглаживания разногласий  за счет собственных интересов.  Данный подход возможен, когда  вклад индивида не слишком  велик или когда предмет разногласия  более существен для оппонента,  чем для индивида. Такое поведение  в конфликте используется, если  ситуация не особенно значима,  если важнее сохранить хорошие  отношения, чем отстаивать свои  собственные интересы, или у индивида  мало шансов на победу. Стиль приспособления означает, что одна сторона действует совместно с другой стороной и при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для противоположной стороны и не очень существен для данного оппонента или когда жертвуют собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен, когда:

— важнейшая задача —  восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

— предмет разногласия  не важен;

— лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем  отстаивать собственную точку зрения;

— оппонент осознает, что  правда не на его стороне;

— оппонент чувствует, что  у него недостаточно власти или шансов победить.

5. Уклонение (избегание,  уход). Данная форма поведения  выбирается тогда, когда человек  не хочет отстаивать свои права,  сотрудничать для выработки решения,  воздерживается от высказывания  своей позиции, уклоняется от  спора, чтобы избежать ответственности за принятые решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, либо, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его участников, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу. Стиль уклонения рекомендуют к применению в следующих ситуациях:

— источник разногласий  тривиален и несущественен по сравнению с другими более  важными задачами, а потому не стоит  тратить на него силы;

— оппонент знает, что не может решить вопрос в свою пользу;

— у оппонента мало власти для решения проблемы желательным  для него способом;

— оппонент хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и  получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

— немедленно пытаться решить проблему опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта  могут только ухудшить ситуацию;

— у оппонента был трудный  день, а решение этой проблемы может  принести дополнительные неприятности.

Такой стратегии может  придерживаться руководитель, если знает, что подчиненные сами могут успешно  урегулировать конфликт. Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве, наоборот, конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, можно сделать вывод, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как причины его не устранены.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так  ни один из рассмотренных  стилей разрешения конфликта не может  быть выделен как самый лучший. В некоторых случаях считается, что конфронтация в разумных, контролируемых пределах более продуктивна с  точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и  даже компромисс. Психологи описывают четыре вида отношения руководителя к конфликтной ситуации:

1. Стремление избежать  неприятности, страдания. Руководитель  ведет себя так, как будто  ничего не случилось. Он не  замечает конфликта, уходит от  решения вопроса, пускает случившееся  на самотек, не нарушает видимого  благополучия, не осложняет собственную  жизнь. В результате увеличивается  количество случаев грубого нарушается  дисциплины, ухудшается социально-психологический климат, так как в конфликт втягивается все большее количество людей, нерешенные споры которых разрушают коллектив.

2. «Реалистическое» отношение  к действительности. Ведет себя так, чтобы, с одной стороны, не будоражить коллектив и администрацию, а с другой — не портить отношения с людьми. Управляющий идет на поводу у оппонентов стремясь смягчить конфликтные отношения уговорами, увещеваниями. Но уговоры, поблажки приводят к тому, что его перестают уважать и над ним же смеются.

3. Активное отношение  к случившемуся. Руководитель признает наличие критической ситуации и не скрывает конфликта от вышестоящих начальников и коллег. Он не игнорирует случившееся и не пытается угодить «и нашим и вашим», а действует в соответствии с собственными моральными принципами и убеждениями, игнорируя индивидуальные особенности личности конфликтующих подчиненных, ситуацию в коллективе, причины конфликта. В результате складывается ситуация внешнего благополучия, прекращения ссор, нарушений дисциплины.

4. Творческое отношение  к конфликту. Руководитель ведет  себя в соответствии с ситуацией  и разрешает конфликт с наименьшими  потерями. В этом случае он  сознательно и целеустремленно,  с учетом всех сопутствующих  явлений находит выход из конфликтной  ситуации. Он учитывает объективные  и субъективные причины конфликта,  не принимает скороспелых решений. Творческое отношение, тщательный анализ случившегося особенно необходимы при восприятии критики. Если критикующий стремится повысить эффективность работы, исправить недостатки, мешающие полноценному труду, общественной работе, необходимо зафиксировать ценные советы, постараться исправить упущения, а в свободное время, когда выступавший остынет, покритиковать его за бестактность, объяснить, какой должна быть критика, и обязательно похвалить за серьезное отношение к работе, за желание исправить недостатки. Если же критикующий сводит личные счеты или стремится преподнести себя, показать свою принципиальность, лучше всего постараться заручиться поддержкой присутствующих и уйти от дальнейшего контакта с выступавшим.

Считается, что течение  конфликта зависит от следующих  факторов:

А — адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями  оценки поступков, намерений как  противника, так и своих собственных;

Б — открытости и эффективности  общения, готовности к всестороннему  обсуждению проблем, когда участники  честно высказывают свое понимание  происходящего и пути выхода из конфликтной  ситуации;

В — создания атмосферы  взаимного доверия и сотрудничества.

Адекватное восприятие конфликта. Очень часто в ситуации конфликта  люди неправильно воспринимают собственные  действия, намерения и позиции, равно  как и поступки, интенции и точки  зрения оппонента. Собственные поступки считаются благородными и полезными, а поступки оппонентов — вредящими  делу и несправедливыми. Каждый из противников  видит недостатки и погрешности  другого, но не осознает таких же недостатков  у себя самого. Как правило, каждая из конфликтующих сторон склонна  не замечать смысла собственных действий по отношению к оппоненту, но зато с негодованием реагирует на его  действия. Но даже тогда, когда противники осознают, что совершают одинаковые действия по отношению друг к другу, все равно собственные действия воспринимаются каждым из них как  допустимые и законные, а действия оппонента — как нечестные  и непозволительные. Это происходит за счет того, что очень часто  каждый из партнеров чрезмерно упрощает ситуацию конфликта, причем так, чтобы  это подтверждало его представление  о том, что его поступки хороши и правильны, а действия партнера — наоборот, плохи и неадекватны.

Открытое и эффективное общение конфликтующих сторон — это основное условие конструктивного разрешения конфликтов. Однако зачастую в конфликтной ситуации коммуникация ухудшается. Противники в основном стараются сделать друг другу больно, а сами занимают оборонительную позицию, скрывая любую информацию о себе. Между тем коммуникация может помочь только тогда разрешить конфликт, когда обе стороны ищут способа достичь взаимопонимания.

Контроль эмоциональной  сферы необходим, когда человек «обуреваем» эмоциями и захвачен конфликтом, ему трудно выражать свои мысли и внимательно выслушивать противника. Один из эффективных способов справится с человеческим гневом состоит в том, чтобы помочь друг другу освободиться от этих чувств. Люди получат психологическое освобождение, даже если они просто расскажут о своих обидах. Поэтому имеет смысл в самом начале конфликта пойти на риск и как можно полнее, пусть даже в резкой форме, высказать друг другу то, что чувствуешь. Но это приведет к положительному результату только в случае, если говоришь о собственных чувствах, вызванных поступком оппонента, а не его личностью. Кроме того, оппонент должен быть готов выслушать нелицеприятное мнение и о собственных поступках. В противном случае может разразиться крупная ссора.

Созданию климата взаимного  доверия и сотрудничества может  способствовать проявление доверия  путем готовности открыть свою незащищенную позицию, стремление к согласию и  взаимопониманию с оппонентом, нежелание  использовать слабые и уязвимые его  места. Конфликт решается успешнее, если обе стороны заинтересованы в  достижении некоторого общего результата, побуждающего их к сотрудничеству. Опыт совместной деятельности во имя  достижения общей цели сближает партнеров, позволяет открывать новые, дополнительные способы преодоления трудностей и неприятностей, связанных с  решением конфликта. Успешное решение  совместных задач повышает также  степень взаимного доверия, что  облегчает риск открытости в общении.

4. Способы разрешения  конфликта

Разрешение конфликта  возможно на нескольких уровнях, важнейшими из которых являются управление конфликтами  и решение конфликта. Управление конфликтами — это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта. Решение конфликта представляет собой устранение полностью или  частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта. А. Н. Чумиков определил действия по управлению конфликтом в следующей последовательности:

— институционализация —  установление составляющих конфликта, а также норм и правил разрешения конфликта;

— легитимизация — выяснение  того, присутствует ли у большинства  участников конфликта добровольная готовность соблюдать предложенные нормы и правила;

— структурирование конфликтующих  групп, что предполагает выявление  индивидуальных и коллективных субъектов  — носителей имеющихся проблем;

— редукция конфликта —  постепенное его ослабление за счет перевода на другой уровень.

Одновременно нужно определить прогнозируемые сложности (социально-психологическое исследование или служебное разбирательство), тестирование опасности (проверка уровня конфликтности), нейтрализация конфликтного потенциала (работа с соответствующими коммуникационными потоками).

Следующий блок действий по управлению конфликтами включает локальные  приемы и механизмы, способные при  условии четкого осознания их места и общей концепции управленческих действий обогатить схемы-циклы  и произвести положительный эффект. Во-первых, это устранение нежелательной  оппозиции. Причем зачастую этого нельзя достичь отставкой оппонента, встречной критикой и даже хорошо аргументированными оправданиями. Наилучший эффект дает приобщение оппозиционера к каким-либо руководящим должностям или органам в критикуемой им структуре. Получая некоторый статус и права, он берет на себя и долю ответственности, вследствие чего оппозиционные проявления, как правило, все более и более ослабляются. Во-вторых, можно использовать механизм позитивной компенсации. Если сотрудники организации встречают какое-то нововведение «в штыки», то его возможно компенсировать, исходя из его же положительных сторон: повышение заработной платы, благотворительность, улучшение общественного мнения и т. п. В-третьих, эффективен и механизм упреждающей атаки. Понимая, что любого руководителя всегда будут хоть в какой-то мере критиковать, специалисты планировали уровни и позиции допустимой критики, а затем намеренно закладывали их даже в отдельные положительные материалы. В итоге процесс управления конфликтом получался естественным и не выходил из-под контроля. В-четвертых, прием перевод «стрелки» конфликта в другую сторону. Например, показать личный интерес конфликтующей стороны. В-пятых, полезно использовать прием «кто нам мешает — тот нам поможет». Для этого нужно найти положительные стороны в предмете конфликта и заставить их заработать. В-шестых, если есть сведения о назревающем конфликте, то его можно ослабить псевдоконфликтами, которые инициируются специально, чтобы отвлечь людей от основного конфликта. Прежде чем переходить к разрешению конфликта, руководителю важно искренне ответить себе на следующие вопросы: