Конфликты в организациях, причины возникновения, структура развития, пути предупреждения и разрешения

— хочет ли он благоприятного исхода;

— что нужно сделать, чтобы  лучше владеть своими эмоциями;

— как бы он себя чувствовал на месте конфликтующих сторон;

— нужен ли ему посредник  для разрешения конфликта;

— в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти  общий язык и выработать собственные  решения.

Существует несколько  групп методов снижения конфликтности:

• структурные, т. е. методы по устранению организационных конфликтов;

• межличностные методы;

• внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность.

Структурные методы, как методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, которые возникают из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т. д., включают: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, использование систем стимулирования труда.

— Разъяснение требований к работе является одним из эффективных  методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят  его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Если полномочия распределены неправильно, или так воспринимаются, необходимо объяснить сотрудникам, из каких  соображений это было сделано, и  к каким последствиям приведет. Если по каким-либо причинам этого сделать  нельзя, то требования к работе необходимо пересмотреть.

— Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Не менее полезны такие средства интеграции, как создание функциональных групп, проведение совещаний между отделами.

— Общеорганизационные комплексные цели, эффективное осуществление которых требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп.

— Стимулирование труда  может быть использовано как метод  управления конфликтной ситуацией, при условии, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение  отдельных лиц или групп.

Межличностные методы. При создании конфликтной ситуации или в начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах. Межличностные методы направлены, прежде всего, на преодоление возникающего эмоционального конфликта посредством совместных переговоров о его предмете, психологических тренингов принятия решения, физического разъединения участников эмоционального конфликта.

Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор  тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений  для конфликтующих сторон. Успех  переговорного процесса определяется в значительной мере характером реакции  партнеров на ситуацию, поэтому необходимо выполнение следующих условий:

— наличие взаимозависимости  в деятельности оппонентов;

— отсутствие значительного  различия в ранге оппонентов;

— соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;

— участие в переговорах  сторон, которые реально могут  принимать решения в сложившейся  ситуации.

Что касается последнего условия, то американские психологи Д. Черткофф и Д. Эссер пришли к следующему любопытному заключению. Оказывается, для разрешения конфликтной ситуации наличие посредника чрезвычайно  важно скорее всего в психологическом  плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки  «сохранить лицо». Для облегчения переговоров необходимо:

1) создать атмосферу сотрудничества (с момента первой встречи и в начале каждой последующей встречи целесообразно провести несколько минут в неофициальной беседе, снимающей раздражение, эмоциональный накал и т. д.);

2) стремиться к ясности  общения (с самого начала договориться  о терминологии, чтобы исключить  разное понимание одних и тех  же слов);

3) признать наличие конфликта  (заявить открыто и честно о  существовании конфликта по конкретным  вопросам);

4) выработать совместную  процедуру (т. е. договориться, где, когда и как начинается  совместная работа по преодолению  конфликта — лучше собираться  в нейтральном месте либо по  очереди у каждой из сторон);

5) очертить конфликт (обе  стороны должны высказаться о  ситуации: в чем они видят конфликт, какие чувства он у них вызывает, что каждая из сторон не  видит и не признает; затем  сосредоточиться на конкретных  действиях, потребностях сторон  и спорных предметах, стремясь  не переходить на личности);

6) исследовать возможные  варианты решения (очень полезным  может быть метод «мозговой  атаки», когда члены всей группы  беспрепятственно и спонтанно  высказывают любые, даже на  первый взгляд абсурдные, предложения);

7) добиться соглашения (обсуждаются  высказанные предложения, выбирается  наиболее приемлемое, учитывающее  требования обеих сторон, а затем  составляется документ, скрепляющий  согласие сторон);

8) установить крайний  срок решения конфликта;

9) воплотить план в  жизнь (в плане должно быть  оговорено, что нужно сделать,  когда, где и чьими силами).

Внутри личностны, методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т. е. способ передачи другому лицу отношения к определенному предмету, без обвинений и требований. Этот способ помогает человеку удержать позицию, не превращая другого в своего врага. «Я-высказывание» может быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда человек рассержен, раздражен, недоволен. «Я-высказывание» построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои пожелания.

Руководитель должен взглянуть  на конфликт, как на задачу, которая должна быть решена: в первую очередь определить причину конфликта, а затем применить соответствующую технику решения конфликтных проблем:

— творческая визуализация может быть использована для анализа  причин конфликта;

— мозговой штурм может  быть полезен при поиске альтернатив;

— автоматическая запись может  быть использована для выяснения  собственных реакций на те или  иные возможности разрешения конфликта;

— мысленное представление  может помочь спросить самого себя и получить от внутреннего голоса совет в отношении выбора;

— мысленный контроль или  техника волевого мышления могут  быть использованы для выработки  внутренней мотивации или контроля с целью реализации новых решений.

Процесс в целом начинается с рассмотрения конфликтов и определения  их. Затем необходимо рассмотреть  причины конфликтов и заострить  внимание на источнике напряжения. После обнаружения скрытых причин и источников конфликта следующим  шагом является коррекция проблемы путем проходящей реакции.

Для более успешного разрешения конфликта X. Корнелиус и Ш. Фэйр предлагают составить карту конфликта. Суть этого метода состоит в графическом  отображении составляющих конфликта, в последовательном анализе поведения  участников конфликтного взаимодействия, в формулировании основной проблемы, потребностей и опасений участников, способов устранения причин, приведших к конфликту. Работа состоит из нескольких этапов.

На первом этапе проблема описывается в общих чертах. Если, например, речь идет о несогласованности  в работе, о том, что кто-то не «тянет лямку» вместе со всеми, то проблему отображают как «распределение нагрузки». Если конфликт возник из-за отсутствия доверия  между личностью и группой, то проблему можно выразить как «общение». На данном этапе важно определить саму природу конфликта, и пока не важно, что это не полностью отражает суть проблемы.

На втором этапе выявляются главные участники конфликта. В  список вводятся отдельные лица или  целые команды, отделы, группы, организации. В той мере, в которой вовлеченные  в конфликт люди имеют общие потребности  по отношению к данному конфликту, их можно объединить вместе. Допускается  также смесь групповых и личных категорий. Например, если составляется карта конфликта между двумя  сотрудниками в организации, то в  карту можно включить этих работников, а оставшихся специалистов объединить в одну группу, либо выделить отдельно еще и начальника данного подразделения. Третий этап предполагает перечисление основных потребностей и фрустраций, связанных с этими потребностями, всех основных участников конфликтного взаимодействия. Карта может составляться руководителем с помощью отдельных доверенных и компетентных лиц, либо с помощью участников конфликта. В последнем случае подобное составление карты, позволит:

1) ограничить дискуссию  определенными формальными рамками,  что в значительной степени  поможет избежать чрезмерного  проявления эмоций, так как во  время составления карты люди  могут сдерживать себя;

2) создать возможность  совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования  и желания;

3) уяснить как собственную  точку зрения, так и точку зрения  других;

4) создать атмосферу эмпатии,  т.е. возможности увидеть проблему  другого человека.

Одновременно рекомендуется  каждому участнику хотя бы частично сообщить оппоненту следующее:

• Что я хотел бы сделать, чтобы разрешить конфликт?

• Каких реакций я жду  со стороны другого?

• На какие последствия  я надеюсь в случае, если будет  достигнуто соглашение?

Этот метод позволяет  более эффективно достичь постепенного консенсуса относительно совместного  решения, без существенных потерь. А  разграничение между отношениями  людей и существом проблемы позволяет  иметь дело друг с другом с пониманием, что ведет к дружескому соглашению.

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в  деловой, но и в эмоционально-личностной сфере. В этом случае возможно разрешение конфликта психологическими средствами. Психологический тренинг принятия решения осуществляется специалистом-психологом. Данный способ относительно сложен в реально существующей организации, но он оправдывает себя, снимая межличностную напряженность и улучшая социально-психологический климат. Этот тренинг направлен на самораскрытие человека, высказывание о переживаниях, связанных с конфликтом, о его ожиданиях, о его восприятии оппонентов. Тренинг проводится в соответствии с определенными требованиями к участникам, времени проведения и уровнем квалификации тренера.

Как же себя вести руководителю с «конфликтной личностью»? Существует единственное средство — «подобрать ключик». Для этого психологи  советуют попытаться увидеть в нем  друга и лучшие черты (качества) его  личности, поскольку невозможно изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности  и особенности нервной системы. Если «подобрать ключ» не удается, то остается одно-единственное средство — перевести такого человека в  разряд стихийного бедствия с последующим  отделением его от остального коллектива: в отдельный кабинетик, на другой этаж, и т.д. с выдачей самостоятельного задания.

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Работа посвящена изучению темы конфликтов в организациях. Эта тема всегда актуальна, так как каждый человек обладает личностными качествами, привычками и предубеждениями, которые, неизбежно влияют на характер контактов с другими людьми.    Ежедневно на почве расхождений во взглядах, разногласий и противоборства разных мнений, нужд, побуждений, желаний, стилей жизни, надежд, интересов и личностных особенностей возникает возможность возникновения конфликтов. Разрушительно действуют на людей и затрудняют их совместную жизнь даже не сами конфликты, а их следствия: страх, враждебность, угрозы. Если эти переживания интенсивны и длительны, у человека может возникнуть и закрепиться оборонительная реакция, т. е. поведение, которое вплетается в структуру личности и искажает характер мышления, поступков и чувств. Подобные последствия распространяются и на другие ситуации, участником которых становится данный субъект, охватывая все более широкие области межличностных отношений. В работе  раскрыто понятие конфликта, его структура и протекание, причины возникновения конфликтов и поведение, пути предупреждения и разрешения.

Как видно, основными причинами  конфликтов чаще всего оказываются  факторы, коренящиеся в плохой организации  труда и в ошибочном стиле  руководства людьми. Кроме того, в сплоченном, работоспособном производственном коллективе руководство и общественные организации обязательно заботятся  об оптимизации труда и отдыха работников, об их здоровье и бюджете  времени, о создании условий для  самостоятельной работы над собой. Перегруженность работой, усталость, отсутствие свободного времени создают  нервозную обстановку в коллективе, которая может в любой момент привести к конфликту.

Подводя итоги, можно с  уверенностью сказать, что каждый руководитель в определенной мере должен быть и  психологом, ибо правильный стиль  руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого  труда способствуют повышению качества и эффективности труда, оказывают решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководителя, его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе способствуют росту производительности труда, развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда. Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.