Основы предпринимательской деятельности

КТУ действует  в пределах от 0.5 до 2 и может назначаться  либо ежедневно, либо еженедельно, либо раз в месяц по усмотрению бригады.

При аккордной  оплате используется материальная заинтересованность рабочих в росте производительности труда. Стоимость аккордного задания устанавливается по обычным расценкам, перед рабочими ставится задача за счет выявления внутренних резервов выполнить аккордное задание за более короткий промежуток времени (досрочно), при этом ТК запрещается выполнение аккордных работ в сверхурочное время, нарушение ТБ и ухудшение качества продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5 Сущность и виды планов  предприятия

Эффективность функционирования предприятия определяется многими  обстоятельствами, в частности: правильностью  определения того, какую продукцию, сколько, какого качества и к какому времени производить с учетом существующего спроса и предложения; выбором оптимальной технологии и организации производства; современным и рациональным ресурсным обеспечением; формами и методами реализации продукции и т.д. В рыночной экономике, где диапазон использования этих факторов чрезвычайно велик, предприятие постоянно решает проблемы их оптимального сочетания, внутренней увязки. В условиях неопределенности экономического развития, рисков и жесткой конкуренции, присущих рынку, единственной  формой эффективного согласования возможностей предприятия по выпуску продукции с имеющимся спросом и предложением является планирование. Следовательно, планирование производственно-хозяйственной деятельности -  важнейшее условие выживания и развития современного предприятия, которое в противном случае может оказаться в плену у рынка.

В чем же состоит сущность планирования? Под планированием, как правило, понимают процесс обоснования, выбора и конкретизации целей деятельности предприятия в увязке с необходимыми для этого ресурсами, а так же определения путей и средств их эффективного достижения (развитие техники, новые технологии, организация производства и труда), включая выдачу заданий исполнителям и контроль за их выполнением. Конечным результатом планирования является построение идеальной модели хода производственного процесса, направленного на достижение цели предприятия.

Планирование является первой и основополагающей стадией управления  любым видом деятельности. Как приоритетная функция управления предприятием, планирование служит основой для принятия  управленческих решений.

В зависимости от срока, на который составляется план (горизонта  планирования), и степени детализации  плановых расчетов принято различать  следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное. В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему планирования.

Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (на период 5-15 и более лет) и среднесрочное (на период до 5 лет).

Долгосрочное планирование часто называют стратегическим,  поскольку именно на данном этапе происходит определение стратегии предприятия (включая социальное, экономическое и научно-технологическое развитие) на основе его целей в долгосрочном периоде. Тем не менее, как свидетельствует зарубежный опыт, стратегическое планирование является в значительной степени более сложным и многогранным процессом, чем традиционное долгосрочное планирование.

Стратегическое  планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направление развития предприятия. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

В условиях плановой экономики, когда внешняя среда, в которой функционировало предприятие, не отличалась динамизмом, стратегическое планирование не получило должного развития ни в теории управления, ни на практике. И только сейчас делаются первые шаги в разработке механизма стратегического планирования.

Сегодня отсутствие стратегического  подхода в управлении предприятием зачастую является главной причиной поражения в рыночной борьбе. Это может проявляться в двух формах, характеризующих цели и порядок разработки плана.

Во-первых, предприятие планирует свою деятельность, исходя из предпосылок, что внешняя  среда не будет изменяться вообще, или что в ней не будут происходить качественные изменения, которые могут отразиться на жизнедеятельности предприятия. На практике такой подход порождает стремление составить долгосрочные планы, которые жестко регламентируют хозяйственные процессы и операции, не предусматривают возможности их корректировки. В основе такого плана лежит экстраполяция (распространение выводов, полученных на базе анализа сегодняшней ситуации, на будущее) существующей практики ведения бизнеса на перспективу. В то же время стратегический план должен предусматривать, что организация должна сделать сегодня, чтобы достичь желаемой цели в будущем, исходя из того, что внешняя среда будет (!) изменяться. Таким образом, основная задача стратегического планирования состоит в том, чтобы предвосхитить состояние внешнего по отношению к предприятию окружения в перспективе и наметить комплекс мер реагирования на эти изменения, которые бы обеспечили достижение цели функционирования предприятия.

Во-вторых, при традиционных подходах к планированию разработка плана начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия. В этом случае, как правило, оказывается, что предприятие не в состоянии достичь своей цели, т.к. это достижение связано с потребностями рынка и поведением конкурентов. Детальный анализ внутренних возможностей позволяет определить, какое количество продукции предприятие может произвести (т.е. производственную мощность предприятия) и уровень издержек на производство этого количества продукции. Количество проданной продукции и цена продажи при этом остаются неизвестными. Поэтому такая технология составления плана идет вразрез с идеей стратегического планирования, базирующейся на исследовании рынка.

Стратегическое  планирование представляет набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение главных целей его функционирования на перспективу. Процесс стратегического планирования включает:

- определение  миссии (предназначения) предприятия;

- формулирование  целей и задач функционирования предприятия;

- оценку и  анализ внешней среды;

- оценку  и анализ внутренних возможностей;

- разработку  и анализ стратегических альтернатив;

- выбор  стратегии.

Таким образом, стратегический план можно  определить как документ, отражающий миссию предприятия, его долгосрочные цели и задачи и стратегию их достижения с учетом внешней среды и внутренних особенностей предприятия.

Определить  миссию - значит, ответить на вопрос: "Что  будет представлять собой наше предприятие через 5-15 лет?" С этой целью необходимо исследовать принципиальные особенности предприятия (его долговременные преимущества и недостатки), а также особенности сферы деятельности (область работы) и направлений развития бизнеса (существующие тенденции). Преимущества и недостатки предприятия сравниваются с возможностями главных конкурентов и потребностями основных категорий потребителей продукции предприятия (дается ответ на вопрос, являются ли наши преимущества или недостатки перед конкурентами важными с точки зрения потребителей).

Формулировка  миссии обычно бывает достаточно общей, но в то же время у каждого предприятия  она особенная и ясно выражающая индивидуальное понимание им своего будущего бизнеса.

Общую формулировку миссии требуется конкретизировать, т.е. поставить узловые цели и задачи развития для различных временных интервалов. При этом различные цели и задачи не должны противоречить друг другу. Их следует согласовывать между собой, чтобы и в стратегическом плане они представляли единое целое.

Обе задачи (определение миссии и постановка конкретных целей) выполняются, прежде всего, руководителями высшего звена управления предприятия, а уже потом специалистами по планированию.

В идеале в рамках стратегического плана  предприятия конкретные перспективные  цели должны быть поставлены перед  каждым подразделением предприятия. Если же для каких-то подразделений, исходя из общей миссии предприятия, такие цели выработать не удается, значит, необходимо совершенствовать организационную структуру предприятия.

Определение миссии, целей и задач предприятия  требует завершения в форме разработки стратегии предприятия, которую в общем виде можно определить как систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию задач предприятия и выполнение обозначенной миссии.

Цели  и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане, разрабатываемом на период до 5 лет и представляющем собой план развития предприятия на 2-5 лет с разбивкой по годам.

План  развития предприятия обычно включает следующие основные разделы:

1. План реализации продукции  (программа сбыта). На основании 
данных маркетинговых исследований и стратегических целей предприятия формируется программа сбыта продукции по номенклатуре и ассортименту по годам периода среднесрочного  планирования. Программа сбыта предлагается в натуральном и стоимостном выражении с учетом прогнозируемых цен реализации.   Она является  основой формирования плана производства.

2. План производства (производственная  программа). В этом разделе плана устанавливаются задания по производству отдельных видов продукции в натуральном и стоимостном выражениях, предусматривается дальнейшее повышение качества продукции. План выпуска продукции в натуральном выражении обоснован расчетом производственных мощностей с учетом ввода нового оборудования, изменения производительности труда, структуры выпускаемой продукции, повышение качества.

3. План технического развития и организации производства. Главное его назначение - ускорение НТП, поэтому он включает мероприятия по научно-исследовательским работам, по освоению производства новых видов продукции, внедрению прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, научной организации труда. Этот план должен включать следующие подразделы:

- освоение  новых видов и повышение технического уровня выпускаемой продукции;

- внедрение  прогрессивных технологий;

- повышение  уровня механизации, автоматизации  производства;

- совершенствование  системы управления, планирование  и организация труда, производства и предприятия. В этом же разделе плана должны быть приведены расчеты ожидаемого эффекта от инновационной деятельности в управленческой и производственной сферах. По каждому направлению нововведенческой деятельности разрабатываются конкретные мероприятия, рассчитываются необходимые объемы инвестиций и ожидаемый экономический  эффект (в  форме изменения прибыли  или 
снижение необходимого капитала). В зависимости от целей, определенных стратегическим планом предприятия, расставляются приоритеты инновационной активности. Это позволяет сосредоточить ограниченные инвестиционные ресурсы на направлениях, наиболее значимых для предприятия.

4. План капитального строительства. В этом разделе плана определяются объемы вводимых в плановом периоде в действие основных фондов,   производственных  мощностей   и   других   объектов   капитального строительства (имеется в виду строительство новых, расширение и реконструкция действующих предприятий и крупных цехов и объектов), а также объем инвестиционного обеспечения и источники инвестиций. Одновременно для строительно-монтажных работ определяется метод их ведения (подрядный, своими силами и др.).

5. План по закупкам  (материально-технического  обеспечения). В этом разделе определяются потребность в основных материальных ресурсах и источники их получения (основные поставщики, наличие долгосрочных договоров о поставке, производственная кооперация, обеспеченность ограниченными ресурсами и т.п.), а также повышение эффективности их использования и хранения. Определение потребностей производства в материальных ресурсах, их распределение и использование должны осуществляться на основе прогрессивных технологически обоснованных норм расхода сырья, материалов, топлива и энергии, а также научно обоснованных нормативов использования оборудования, машин, механизмов.

6. План по труду и кадрам. При разработке данного раздела основная задача - предусмотреть систематическое повышение производительности труда как основного условия увеличения объема производства и повышения его эффективности. В этом разделе содержится характеристика динамики производительности труда, определяется потребность в трудовых ресурсах, источники набора дополнительных трудовых ресурсов, методы повышения квалификации кадров, рассчитывается фонд оплаты труда (при повременной оплате) или определяется норматив для расчета заработной платы при иных формах оплаты труда.

7. План по себестоимости, прибыли и рентабельности производства и предприятия. При его разработке ставится задача всемерного повышения эффективности производства, наиболее рационального использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Непосредственная цель планирования себестоимости - экономически обоснованное определение величины затрат на производство, необходимых для изготовления предусмотренной планом продукции, а задача планирования прибыли - исчисление величины дохода, получаемого в результате производственной деятельности.