Совершенствование организации труда персонала в ООО «Лолита»

 

    Используя данные о структуре затрат, можно провести анализ соответствия фактических затрат рабочего времени планируемым, а также определить потери рабочего времени с точки зрения достижимости намеченных целей. Нетрудно определить пропорцию, в которой время расходуется на получение необходимой информации, распределение заданий и передачу полномочий, проведение совещаний, телефонные разговоры, на прочие вопросы, не подлежащие классификации. Можно определить, сколько времени тратит руководитель на каждый вид работы, связанный с установившейся практикой или с решением повторяющихся задач, и сколько на одноразовые действия, собственно административную работу [26].

    В процессе аналитической работы по изучению затрат рабочего времени важно получить ответы на ряд вопросов.  Для руководителей и менеджеров такими вопросами могут быть следующие:

    1) Сколько времени тратится на выполнение специально выделенных работ? Для этого необходимо просуммировать время, потраченное на выполнение важнейших работ по дням и за весь период наблюдений. Выделенные важнейшие задачи могут быть важными для конечных или промежуточных результатов работы или стоять под особым контролем руководителя.

    2) Где выполнялась работа? Ответ на этот вопрос показывает количественные затраты времени в зависимости от места пребывания руководителя.

    3) С кем испытуемый связан по работе? Ответ на данный вопрос будет характеризовать взаимоотношения руководителя как в процессе основной деятельности, так и вне ее.

    4) Как формируется рабочий день? Рабочий день складывается из непродолжительных по времени отрезков или состоит из заранее запланированных функциональных блоков?

    5) Какие затраты связаны с выполняемой работой? Если имеется возможность, то анализируется соответствие затрат времени затратам финансовых или других ресурсов при выполнении анализируемых работ.

    6) Кто загружает время руководителя? Анализируется зарегистрированное время в соответствии с тем, от кого зависели затраты рабочего времени. Здесь важно определить, в какой мере руководитель сам определяет использование своего рабочего времени, и какова доля в использованном времени других лиц.

    7) В какие дни недели и в какое время руководителю (специалисту) не удалось достичь поставленной цели? При проведении такого рода анализа речь не идет о выявлении полной картины, а лишь о некоторых важных вопросах, связанных с распорядком рабочего дня, распределением фонда времени при решении задач с учетом его рациональной структуры.

    На  заключительном этапе анализа целесообразно  определить причины, мешающие рационально  использовать рабочее время.

    Полученные  в результате исследования данные и  проведенный анализ должны обеспечить разработку практических предложений  по рационализации использования рабочего времени и устранению основных причин потерь рабочего времени [26].

    2.4. Коэффициентно-долевой  метод распределения  коллективного заработка

    Как показали события 2008 года, нашей стране не удалось избежать экономического кризиса, охватившего промышленно развитые страны. В связи с этим у российских компаний возникает чисто практическая задача минимизации потерь и избегания серьезных негативных социальных последствий.

    В теории управления хозяйственной деятельностью  одним из направлений антикризисной политики является оптимизация численности персонала и, как следствие, снижение издержек производства за счет уменьшения расходов на заработную плату и дополнительное материальное стимулирование сотрудников.

    Это ставит совершенно новые задачи перед собственниками, менеджментом компаний, а ответственность и нагрузка на кадровые службы предприятий существенно возрастает. Кадровикам требуются хотя бы минимальные знания механизмов построения современных, наиболее эффективных форм организации и оплаты труда [18].

    Затраты на формирование оптимального состава  управленческого персонала занимают немалый удельный вес в общих  издержках производства и обращения. Они заметно влияют на экономические  результаты производственно-хозяйственной  деятельности и уровень доходности. Вместе с тем численность управленцев в настоящее время устанавливается без достаточного экономического обоснования, при отсутствии апробированных научных методологических и практических подходов к формированию отраслевых схем определения численности данного персонала [16].

    Потребность в управленческом персонале определяется чаще всего руководителями предприятий  или организаций по собственным  соображениям и исходя из своего практического  опыта. По повышению уровня качества труда в последние годы издано много научной литературы, но в ней преимущественно рассматриваются проблемы, связанные с тем, как добиться увеличения результативности работы отдельных сотрудников, какие следует применять методы оценки их отношения к профессиональным обязанностям. Также подробно излагаются пути улучшения мотивации труда всех категорий работников. Однако подходов к определению численности руководителей, специалистов и прочих служащих при переходе к рыночным отношениям в научной литературе нет, так как эти данные относятся к категории коммерческой тайны [17].

    Штатную численность работников организаций  рекомендуется установить на основе межотраслевых, отраслевых и местных  нормативных материалов по труду, позволяющих  определить необходимую численность  работников функциональных подразделений организации или отдельных исполнителей. Под необходимой численностью работников понимается численность, позволяющая эффективно и качественно выполнять конкретную работу при обеспечении условий научно-обоснованных режимов труда и отдыха.

    Штатная численность работников организации  устанавливается по структурным  подразделениям раздельно для руководителей, специалистов и других служащих, для  производственного или обслуживающего персонала (рабочих).

    Норматив  численности - это установленная  численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимая для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объемов работ [13].

    На  сегодняшний день штатную численность работников можно рассчитывать на основе следующих рекомендаций, норм и нормативов по труду только для бюджетных организаций:

    1) Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по бухгалтерскому учету и финансовой деятельности в бюджетных организациях - Москва, 1995.

    2) Нормативы численности работников юридической службы - Москва, 1990.

    3) Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по комплектованию и учету кадров - Москва, 1991.

    4) Межотраслевые нормативы численности работников службы охраны труда в организациях - Москва, 2001.

    5) Нормативы численности работников отделов подготовки кадров (бюро, секторов) на предприятиях - Москва, 1990.

    6) Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по копированию и оперативному размножению документов - Москва, 1991.

    Определить  штатную численность обслуживающего персонала рекомендуется по следующим нормативным документам:

    1) Нормы обслуживания для рабочих, занятых на работах по санитарному содержанию домовладений - Москва, 1996.

    2) Укрупненные нормы времени на полотерные и стеклопротирочные работы - Москва, 1991.

    3) Нормативы времени на уборку служебных и культурно-бытовых помещений - Москва, 1990.

    4) Типовые нормы обслуживания для уборщиков производственных помещений промышленных предприятий - Москва, 1989.

    Понятно, что для многих управленческих и обслуживающих специальностей эти нормативы давно устарели, так как не учитывают современные средства труда.

    В советской экономической литературе глубокий анализ методов проектирования структуры управления предприятиями  и организациями не производился. Отдельные авторы в своих работах отмечали возможность расчета численности инженерно-технических работников в зависимости от выполняемых функций управления и от воздействующих на них существенных факторов. Однако предлагаемые ими нормы управляемости и факторы влияния функций управления на численность персонала были ошибочными.

    При переходе экономики страны на рыночные отношения предприятия отказались от применения типовых штатных структур административно-управленческого персонала  и нормирования труда руководителей, специалистов и прочих служащих. Но новых рекомендаций по данному вопросу так и не появилось, поскольку весьма затруднительно установить необходимые затраты времени на выполнение конкретных работ, умственного труда, не поддающегося непосредственному наблюдению и измерению, по всем функциональным обязанностям работников.

    Установление  нормативов численности, обслуживания и управляемости при помощи статистических наблюдений для конкретного предприятия  и организации также вряд ли экономически целесообразно из-за многочисленных организационно-технических условий их деятельности. Поэтому единственный метод решения проблемы определения рациональной численности управленцев видится, по мнению автора [17], в сочетании потребности в них в зависимости от наличия необходимых функциональных обязанностей и сумм денежных средств, включаемых либо предусмотренных на оплату их труда в составе договорных цен товаров или услуг.

    На  базе лимита расходов на содержание административно-управленческого  персонала можно сформировать рациональную структуру управления организации или уточнить обоснованность действующего штатного расписания и возможности снижения издержек на персонал.

    Для этой цели целесообразно применить  метод определения среднего уровня оплаты труда отдельного работника с поправками на относительные индексы его отклонения от средней величины по причине инфляции. Рациональная численность работников подбирается расчетным путем исходя из требуемых функциональных обязанностей по формуле:

    ∆ ФОТ_чп = (ЧП_шр - ЧП_р) * ЗП_ср,                                      (1)

    где ∆ ФОТ_чп - изменение ФОТ за счет корректировки численности персонала, тыс. руб.;

    ЧП_шр - численность персонала, принятая исходя из штатного расписания или опыта предпринимателя;

    ЧП_р - численность персонала расчетная;

    ЗП_ср - средний показатель заработной платы по отрасли или предприятию и организации.

    Индивидуальный  размер оплаты труда персонала определяется после корректировки штатного расписания и применяемого порядка расчета, формы и системы оплаты труда, устанавливаемых в трехсторонних отраслевых и региональных соглашениях между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством РФ [17].

    С 1 января 2008 года базовая месячная тарифная ставка рабочего первого разряда устанавливается в размере не менее 2.3 тыс. рублей. В зависимости от финансового и экономического состояния организации, социальных, экономических и производственных факторов работодатель вправе устанавливать в организации тарифную ставку рабочих первого разряда, превышающую базовый размер.

    Должностной оклад руководителя предприятия устанавливается в зависимости от численности работников и величины тарифной ставки рабочего 1-го разряда и не должен превышать четырехкратного размера тарифной ставки 1-го разряда основной профессии при численности работников до 100 человек, увеличиваясь соответственно до 6, 8, 10, 12, 14, 16-кратного размера, при увеличении численности от 100 до 200, от 200 до 500, от 500 до 1000, от 1000 до 1500, от 1500 до 10 000 и свыше 10 000 человек [14].

    Таким образом, только учет и использование в распределительном механизме фактических результатов труда на базе выполненной работы может стимулировать рост производительности труда сотрудника и повышение качества работы, ликвидировать «уравниловку» в распределении премий, будет способствовать более полному осуществлению принципов социальной справедливости в оплате труда, улучшению морально-психологического климата в коллективе.

    Вместе  с тем внедрение КДМ создает  благоприятные условия для усиления контроля за расходованием фонда заработной платы и для ликвидации приписок, так как сведения о конечных результатах работы отделов, бригад поступают из данных оперативного учета движения предметов труда в производстве [18].

    Специалистам кадровых служб предоставляется возможность оказывать практическую помощь руководителям трудовых коллективов по внедрению прогрессивных форм организации и оплаты труда.