Управление затратами. Концепция «бережливого производства»

Автор: Пользователь скрыл имя, 07 Февраля 2013 в 18:12, научная работа

Краткое описание

Цель данного учебного модуля состоит в ознакомлении обучающихся с современной методологией управления затратами, создании у них устойчивой мотивации к самостоятельному изучению публикаций по данной тематике, а также в воспитании бережливого отношения к расходованию всевозможных ресурсов, используемых при осуществлении различных видов деятельности.

Оглавление

1. Основные понятия и классификация затрат предприятия
1.1 Основные понятия
1.2 Общая классификация затрат
1. по времени реализации управленческих решений
2. по наличию специфических особенностей
3. по экономическим элементам
4. по статьям калькуляции себестоимости
5. по способу отнесения на себестоимость продукта
6. по сложности учета
7. по методу калькуляции
8. по результативности (полезности)
9. по отношению к объему производства
10. по участию в образовании стоимости продукции
11. по степени отражения в учетной документации
12. по использованию в управленческом учете
13. по возможности планирования
14. по месту возникновения и носителям затрат
2. Основные факторы, влияющие на затраты
2.1 Основные понятия и классификация факторов, влияющих на затраты
2.2 Внешние факторы
2.3 Внутренние факторы
2.3.1 Продуктовые факторы
2.2.2 Технологические факторы
- Классификация технологических процессов при создании и обращении продукции
- Определение состава и структуры определения технологических процессов
- Качество технологической подготовки производства
- Технологическая унификация, качество технологической документации
- Уровень экономичности производственных процессов и качество управления
- Уровень механизации и автоматизации технологических процессов
- Применение ресурсно и энергосберегающих технологий
2.3.3 Технические факторы
- Видовой состав и структура основных и оборотных материальных технических средств
- Технические характеристики и состояние материальных технических средств
- Уровень использования материальных технических средств
2.3.4 Структурные факторы производства (обращения)
- Организационные структурные факторы
- Виды, формы и методы организации процесса непосредственного производства
- Производственные структурные факторы
- Интегральные структурные факторы
2.3.5 Организационно-управленческие факторы
2.3.6 Факторы, связанные с социально-экономическими отношениями
- Основные понятия формирования системы управления
- Эффективность системы мотивации и стимулирования работников
- Формы и системы оплаты труда
- Должностные оклады
- Система стимулирования труда работников предприятия
- Условия труда и степени удовлетворенности персонала
3. Система управления затратами
3.1 Основные понятия в области управления затратами на предприятии
3.2 Разработка политики в области управления затратами предприятия
3.3 Нормирование затрат, составление расчетов и смет, планирование затрат
- Нормирование использования основных видов ресурсов
- Определение потребности основных видов ресурсов, проведение расчетов
- Планирование составление смет, калькулирование себестоимости продукции
3.4 Бюджетирование затрат
3.5 Программа, планы и бюджет предприятия по сокращению затрат
3.6 Оперативный учет и контроль в процессе тактического управления затратами
3.7 Оперативный анализ затрат факторов в процессе тактического управления
- Анализ общей сметы затрат
- Анализ себестоимости единицы продукции
- Анализ комплексной оценки использования ресурсов
- Выявление резервов снижения затрат и существенных управляемых факторов
- Проведение оценки эффективности выполненных мероприятий по сокращению затрат
- Анализ уровня затрат предприятия и оценка эффективности мероприятий по их сокращению
Заключение
Список литературы

Скачать в ZIP (386.96 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Файлы: 1 файл

Управление затратами. Концепция «бережливого производства» Введе.doc

— 1.42 Мб (Скачать)
  • повышение эффективности бизнеса за счет снижения издержек при организации и осуществлении производства (экономия на трансакционных издержках, ликвидация «узких мест», снижение потерь на «стыках» технологической цепи и т.д.), а также издержек обращения продукции (снижение логистических издержек), что приводит к повышению общей прибыльности;
  • повышение координации функции снабжения;
  • обретение интегрированной компанией преимуществ, дающих ей возможность в большей степени контролировать деятельность в той или иной отрасли;
  • увеличение возможности для адаптации к меняющейся ситуации в отрасли в целом путем скоординированного контроля отдельных технологических звеньев;
  • увеличение ключевой компетенции компании за счет процесса интеграции;
  • увеличение входных барьеров для потенциальных конкурентов (например, за счет получения эксклюзивного права на использование подконтрольных ресурсов);
  • увеличение инвестиционной активности в целом в объединенных звеньях технологической цепочки.

Недостатками вертикальной интеграции являются:

  • угроза пересечения компанией порога оптимального размера бизнеса, за которым последует снижение эффективности работы за счет усложнения структуры управления и бюрократизации;
  • потеря динамизма и снижение заинтересованности в инновационной деятельности в отдельных звеньях цепи;
  • появление ограничений на возможность быстро изменять ассортиментный ряд продукции из-за длинной собственной технологической цепи;
  • необходимость обеспечивать согласованность производственной загруженности всех звеньев производственной цепи таким образом, чтобы объем исходного продукта, производимого па ранних стадиях, в точности соответствовал объему загрузки более поздних стадий технологической цепи.

Вертикальная интеграция оправдана, когда с ее помощью компании удается  снизить налоги, обойти препятствия  в заключении договоров, объединить производства с дополняющими вертикально-зависимыми типами деятельности, получить существенную экономию за счет масштаба производства, увеличить инвестиции в развитие отдельных звеньев технологической цепи. 
 
Факторами, позволяющими максимально использовать преимущества вертикальной интеграции и в то же время исключить ее недостатки, могут быть следующие организационные решения:

долгосрочные контракты с партнерами; 
схемы франчайзинга ; 
совместные предприятия; 
перераспределение ресурсов.

Под горизонтальной интеграцией понимается объединение предприятий, выпускающих однородную продукцию и применяющих сходные технологии.Горизонтальная интеграция осуществляется путем слияния одного или нескольких предприятий, относящихся к одному звену технологической цепи. Например, система розничных магазинов может осуществлять горизонтальную интеграцию путем приобретения дополнительных объектов. Пример: сеть супермаркетов «Перекресток» приобретает сеть «Пятерочка». 
 
Преимущества горизонтальной интеграции заключаются:

  • в экономии от масштаба производства (снижение затрат по мере увеличения объема выпуска);
  • в экономии от использования общих ресурсов (например, экономия от использования единой логистической схемы доставки);
  • в преимуществах использования нескольких известных брендов (торговых марок).

Недостатки горизонтальной интеграции связаны:

с укрупнением конечной структуры и усложнением контроля; 
со сложностью расчета экономической выгоды горизонтального слияния.'

 

 

2.3.5 Организационно-управленческие  факторы

 

Эффективное использование всех видов  ресурсов при производстве и обращении  продукции, а также управление производственными процессами в рамках определенных организационно-производственных структур предприятия невозможно без эффективного менеджмента организации. 
 
Тенденции развития менеджмента организаций, отдельных видов и аспектов ее деятельности показывает, что в настоящее время усиливается потребность в разработке интегрированной системы общего менеджмента организации, объединяющей все ее части (целевые подсистемы) в одно целое, согласно принципу: «одна организация - одна система менеджмента». 
 
Наблюдаемая тенденция перехода от менеджмента качества к качеству менеджмента требует уточнения понятий, применяемых в данной области. 
 
В публикации [26] качество менеджмента (управления) определяется как степень достижения целей организации и сторон, заинтересованных в ее деятельности. С подобной трактовкой трудно согласиться, поскольку приведенное определение не содержит такого существенного признака качества, как совокупность собственных характеристик, т.е. таких отличительных свойств менеджмента, посредством которых может быть получена точная оценка его качества. 
 
Нельзя признать обоснованным и то, что качество менеджмента трактуется не как степень соответствия требованиям к менеджменту, а как степень достижения целей организации и заинтересованных сторон. Дело в том, что в задачи организации не следует включать достижение целей других сторон, хотя любая организация при формировании своих целей должна учитывать баланс интересов других сторон, которые выступают в роли определенных ограничений ее бизнес - интересов. 
 
В соответствии с определением качества, установленным международном стандарте ИСО 9000:2000, под качеством менеджмента организации следует понимать степень соответствия совокупности собственных характеристик менеджмента организации установленным требованиям. Предлагаемое определение качества менеджмента целесообразно рассматривать как один из возможных вариантов при поиске наиболее точной его формулировки. 
 
Введение в практику понятия «качество менеджмента организации» позволяет расширить представление о менеджменте организации, определять его сильные и слабые стороны в конкретных организациях и на этой основе устанавливать методы и инструменты совершенствования менеджмента и бизнеса. Особое значение это может иметь для молодых организаций, которые отстраивают свой менеджмент, образно говоря, «с нуля». Именно для организаций, в которых отсутствует опыт длительного развития менеджмента, оценка его качества может минимизировать вероятность ошибок при становлении бизнеса. 
 
Очевидно, что понятие «качество менеджмента организации» должно охватывать только те характеристики менеджмента, которые связаны с его способностью обеспечивать результативное и эффективное руководство и управление организацией. При этом характеристики могут быть качественными и количественными. 
 
К качественным характеристикам менеджмента относятся:

  • восприимчивость к нововведениям;
  • тип стиля руководства организации;
  • психологический климат в коллективе и др.

Количественные характеристик менеджмента могут иметь различные выражения:

  • стоимостные и натуральные, применяемые при определении финансово-экономических показателей деятельности организации и т.п.;
  • относительные, применяемые при определении индексов удовлетворенности в процентах или баллах.

Характеристики качества менеджмента  по способу их определения условно можно разделить на простые (рентабельность продукции и прибыль) и сложные (деловой имидж организации). Обобщенная характеристика менеджмента организации может быть получена с помощью комплексных характеристик по типу сбалансированных оценок бизнеса [27,28]. 
 
Нормативные значения характеристик качества менеджмента организации могут быть установлены (до появления стандартов или каких-либо других документов общего назначения) самой организацией (например, при сравнении с предприятиями - конкурентами). 
 
Организационно-управленческими факторами, влияющими на затраты предприятия, являются:

  • соответствие модели управления и типа менеджмента организационно-производственной структуре предприятия и планам по ее стратегическому развитию;
  • наличие и эффективность интегрированной системы управления предприятием, в т.ч. затратами;
  • качество управленческих решений;
  • корпоративная культура; 
    постоянное улучшение;
  • профессионализм менеджеров;
  • автоматизация управленческих процессов.

При выборе модели управления и типа менеджмента, адекватных организационно-производственной структуре предприятия, а также для установления номенклатуры показателей оценки его качества рекомендуется использовать сведения, изложенные в учебных модулях системы дистанционного бизнес образования

 

 

2.3.6 Факторы,  связанные с социально-экономическими  отношениями

 

Данные факторы проявляются, главным  образом, через человеческий фактор и отражают уровень материальной и моральной заинтересованности работников в результатах своего труда и сокращении затрат в частности, а также их удовлетворенность от работы в организации. 
 
К указанным факторам можно отнести:

наличие и эффективность системы  мотивации и стимулирования работников; 
уровень социальных условий труда и отдыха работников; 
степень удовлетворенности персонала работой в организации.

Следует отметить, что, как и в  случае с механизацией и автоматизацией производственных процессов, использовать данные факторы следует осторожно  и последовательно, строго контролируя  и анализируя эффекты, связанные с динамикой затрат. Любое решение в данной области представляет собой оптимизационную задачу по определению полезности или ущерба от действия того или иного фактора по отношению к затратам.

  

 

- Основные  понятия формирования системы  управления

 

При определении важных факторов, влияющих на работу по управлению поведением сотрудников, используется ситуационный подход, основная идея которого заключается  в том, что не существует единственно  верного универсального вида управления: метод, который очень эффективен в одном случае, может быть неприменим во всех других. 
 
Основу ситуационного подхода составляют:

  • анализ и оценка индивидуальной, групповой и организационной эффективности деятельности различных категорий сотрудников (руководителей и исполнителей) при достижении поставленных задач;
  • планирование, реализация и контроль выполнения мероприятий по сохранению или повышению соответствующих видов эффективности деятельности различных категорий сотрудников (руководителей и исполнителей) с учетом факторов, влияющих на их поведение.

Различают следующие виды эффективности  деятельности:

индивидуальная; 
групповая; 
организационная.

На базовом уровне находится индивидуальная эффективность, которая отражает уровень выполнения задач конкретными работниками. Поскольку они редко работают в одиночку, в изоляции от остальных членов организации, то необходимо оценивать также и групповую эффективность, на которую также оказывают влияние соответствующие факторы. Третий вид - организационная эффективность. Организации состоят из сотрудников и групп, поэтому организационная эффективность определяется индивидуальными и групповыми эффективностями, но с учетом синергетических эффектов. 
 
Каждый из указанных выше видов эффективности деятельности оценивают в краткосрочной и среднесрочной перспективе [29]. 
 
Для оценки видов эффективности деятельности в краткосрочный период используют следующие критерии:

продуктивность; 
качество или результативность; 
экономичность; 
безопасность; 
гибкость; 
удовлетворенность.

Для оценки эффективности деятельности за средний по продолжительности период используют такие критерии, как конкурентоспособность и развитие.

Под продуктивностью  деятельности понимается способность работника, группы (коллектива) или организации в целом производить в результате своей деятельности полезную для внешних и внутренних потребителей хорошо (то есть результативно). 
Качество деятельности отражает соответствие или несоответствие деятельности и ее результатов установленным требованиям или пожеланиям внешних и внутренних потребителей,  
результативность деятельности - степень достижения данного соответствия (т.е. насколько хорошо удовлетворены внешние и внутренние потребители). 
Экономичность деятельности характеризуется рациональной экономией ресурсов, используемых для ее осуществления, и определяется величиной затрат ресурсов на получение определенного результата. 
Безопасность деятельности - степень удовлетворения обязательных норм и требований, установленных законодательно, а также требований или пожеланий внешних и внутренних потребителей к защищенности людей и имущества от воздействия опасных и вредных факторов, представляющих реальную или потенциальную опасность при осуществлении деятельности.

В зависимости от вида деятельности в вышеуказанный критерий может  быть также включен показатель экологичности деятельности, отражающий сущность безопасности, но только по отношению к объектам окружающей природной среды.

Гибкость деятельности - это умение, способность работника, группы и организации быстро изменить способ своих действий в зависимости от изменения целей деятельности и (или) условий, в которых она осуществляется. Данный критерий также отражает восприятие указанных субъектов необходимость перемен.

По мнению Б. Гейтса, ключевой концепцией первого десятилетия XXI в. должна стать «скорость»: скорость изменения характера бизнеса, управления бизнес - процессами, изменения образа жизни потребителей и их запросов. Если компания, выпускающая продукцию, способна отреагировать на рыночную ситуацию не за несколько недель, а за несколько часов, то она, по сути, уже становится компанией, предоставляющей услуги по предложению этой продукции [30].

Удовлетворенность - это степень удовлетворения требований и пожеланий работника, группы и организации к условиям, в которых осуществляется их деятельность, и (или) результатами своей деятельности и (или) их оценкой со стороны внешних и внутренних потребителей.

Конкурентоспособность работника, группы и организации  - способность обеспечивать за счет своих конкурентных преимуществ более полное и эффективное использование имеющихся и (или) приобретенных свойств или потенциала для достижения поставленных целей деятельности по сравнению с аналогичными объектами, представленными в организации или на конкретном рынке в определенный (фиксированный) момент времени. Конкурентоспособность бывает внутренней и внешней, однако в свете передовых тенденций в области менеджмента внутреннюю конкуренцию эффективней замещать конструктивным сотрудничеством и взаимовыгодным партнерством. 
Развитие - отражает непрерывное стремление работника, группы и организации превзойти достигнутые ими результаты в своей деятельности. Основой для развития и источником постоянного обновления служат инновации, которые выражаются в новаторских подходах, методах, приемах и средствах решения актуальных проблем, возникающих в процессе деятельности.

  

 

- Эффективность  системы мотивации и стимулирования  работников

 

Экономическое, как и морально-психологическое  побуждение выступает как метод  управления, прямо опирающийся на интересы людей, возбуждающий заинтересованность объекта управления в выполнении управляющих воздействий, исходящих от субъекта управления. 
 
Экономические методы наиболее перспективны при управлении предприятием, действующим в условиях рынка. В условиях действия экономических методов управления ослабляется централизованное воздействие по вертикали «сверху вниз». Нижестоящие звенья получают гораздо больше прав и возможностей вырабатывать управленческие решения самостоятельно. Нормы, регулирующие отношения в организации, приобретают характер не строгих и жестких директив, а прав и нравственных установок. При этом сохраняются обязанности работников и определенные ограничения, накладываемые характером труда, а также сложившимися в организации регламентированными и (или) «неписаными» нормами и правилами поведения. В связи с этим влияние со стороны органов управления на управляемый объект проявляется не только в положительных стимулах-побудителях, но и в виде материальных ограничений и штрафов, а также различных форм морально-психологических санкций. 
 
Рассмотрим содержание, виды и формы мотивации труда для различных категорий работников. 
 
В общем случае под мотивацией понимается совокупность внутренних стимулов человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.

Мотивация труда  - побуждение работника к трудовой деятельности путем воздействия на присущие ему мотивы труда.

Различают три основных вида мотивации  труда:

материальную; 
моральную; 
административную (организационную).

Основными формами мотивации труда являются стимулирование (положительная мотивация) и санкции (отрицательная мотивация).

Стимулирование  - система материальных и (или) морально-психологических форм и методов побуждения людей к труду, повышения их трудовой активности и заинтересованности в улучшении конечных результатов труда. 
Санкции - меры принудительного воздействия, применяемые к нарушителям установленного порядка осуществления хозяйственно-финансовой деятельности и влекущие для них определенные неблагоприятные последствия [2].

В основе мотивации лежат потребности - внутренние побуждения к действию, свойственные каждому человеку. Потребности, определяются ощущениями нужды в чем - либо (недостатка чего-либо) (например, денег, успеха, социальной реализации и т.п.), которое приводит к действиям, направленным на удовлетворение или замещение этой нужды. Однако эти действия происходят в условиях ограничений, связанных с возможностями человека и его компетенцией. В любой организации ограничения определяются ролью, которую работник играет в организационной структуре, или занимаемой должностью, а также его квалификацией. 
 
Наличие потребности, с одной стороны, и ограничения на ее удовлетворение, с другой, создает внутренний конфликт работника, разрешить который призвана мотивация. С ее помощью создаются условия для изменения всей совокупности характеристик квалификации работника и его места (роли) в организационной структуре предприятия. 
 
При этом изменения необязательно должны привести непременно к повышению статуса работника. В этой связи, важно понимать, что речь идет именно о создании условий, а то насколько ими воспользуется работник, зависит, в конечном счете, от того насколько эти условия соответствуют его потребностям. В то же время, насколько точно руководителями выбраны стимулы, настолько выше вероятность того, что работник отреагирует на них так, как того требуют интересы предприятия. 
 
Для разработки и эффективного применения на предприятии различных методов стимулирования используется понятие «мотивационное поле». 
 
Под мотивационным полем понимается экономическая среда, в которой протекают производственные процессы и которая формирует побудительные мотивы работников к достижению того или иного уровня активности, что, в свою очередь, приводит к соответствующему уровню эффективности производства [15]. 
 
Как всякое поле, «мотивационное поле» обладает определенной «напряженностью», то есть создаваемой этим полем силой воздействия на участников производства. Напряженность должна быть увязана со стратегическими целями предприятия и «полезностью» деятельности по их достижению. Это означает, прежде всего, ориентацию системы стимулов на приоритет долговременных целей таких как:

  • усиление стратегического потенциала предприятия за счет формирования дополнительных инвестиционных ресурсов;
  • поиск новых перспективных стратегических зон хозяйствования ;
  • усиление внешней и внутренней гибкости производственного механизма предприятия;
  • развитие стратегических маркетинговых исследований;
  • реализация программ повышения квалификации и переподготовки кадров и т.п.

Ориентация системы стимулов на приоритет указанных целей означает, что доход всех работников предприятия, которые определяют цели, разрабатывают средства их достижения, а также организуют и обеспечивают процесс достижения этих целей, должен быть поставлен в зависимость от эффективности их деятельности. 
 
В этой связи, наглядным примером могут служить рекомендации, опубликованные в 1992 г в журнале «Бизнес уик» и касающиеся подходов к оплате высших руководителей американских корпораций. Эти рекомендации сводятся к следующему.

1) Ограничить заработную плату  боссов даже в крупнейших компаниях  суммой в 1 млн. долларов в  год. Каждый цент сверх этой  суммы выплачивать только в  тех случаях, когда главный  управляющий добивается конкретных  результатов. Причем оценивать  результаты финансов деятельности фирмы необходимо в сопоставлении с достижениями основных конкурентов в отрасли, поскольку только в этом случае выявляются конкурентные преимущества фирмы. 
2) Предоставить советам директоров право отдельно платить за достижения в таких областях, как качество, удовлетворенность потребителей, повышение профессиональной квалификации менеджеров. 
3) Относить опционы на счет расходов корпорации, так как они имеют свою цену. 
4) Крупные опционы предлагать главным управляющим по ценам выше рыночных, что позволит рядовым акционерам получить свою долю раньше менеджера. 
5) Всячески поощрять приобретение управляющими акций своих компаний. 
6) Выплачивать директорам часть зарплаты акциями, чтобы приблизить их интересы к интересам рядовых акционеров.

Как следует из приведенных рекомендаций, качество труда руководящих работников и соответственно их доходы должны оцениваться, исходя из следующих результатов:

повышение степени удовлетворения потребностей рынка; 
поддержание или повышение конкурентного преимущества предприятия; 
обеспечение роста акций предприятия; 
поддержание постоянной заинтересованности в наращивании результативности деятельности предприятия.

Это необходимо для того, чтобы  у менеджеров высшей категории не возникало успокоенности достигнутыми успехами и снижения на этой почве активности в достижении целей предприятия. Например, некоторые фирмы увязывают условия предоставления опционов с текущей рыночной ситуацией, некоторые - разрешают своим менеджерам реализовывать свои опционы только при росте курса акций фирмы на 40% или не ранее чем через 10 лет. 
 
Деньги являются средством вознаграждения работника организацией и способны прямо или косвенно (чаще прямо) удовлетворять широкий диапазон человеческих потребностей. От организации во многом зависит, к каким именно потребностям она адресует денежное стимулирование. 
 
Оплата труда может стать стимулирующим фактором, но только в том случае, если она непосредственно зависит от результатов труда. При этом должны выполняться следующие общие условия:

Информация о работе Управление затратами. Концепция «бережливого производства»