Управление затратами. Концепция «бережливого производства»

·  обеспечивать создание необходимых условий для роста профессионального и предпринимательского потенциала работников предприятия;

·  обеспечивать разграничение стратегической, тактической и оперативной работы.

Административная  реакция определяется потенциалом общефирменного управления, т.е. возможностью и способностью действовать таким образом, чтобы оптимизировать достижение краткосрочных и долгосрочных целей.

В общем случае потенциал общефирменного управления формируется из трех компонент:

Организационный климат - стремление руководителей реагировать определенным образом на управленческие ситуации (приветствовать и поощрять перемены или контролировать их и пытаться «загнать» в рамки стандартов, процедур и правил, избегать или не замечать перемен и т.п.) 
Компетенция - способность руководителей адекватно отображать ситуацию и реагировать на нее; 
Управленческие возможности - это объем работы, с которым может эффективно и своевременно справиться общее руководство предприятия с учетом целеполагающих принципов предпринимательской деятельности данного предприятия

Состояние каждого из названных  компонент, безусловно, зависит от личности руководителя. Однако суммарное их состояние в большей степени определяется типом организационной структуры предприятия, в рамках которой руководители вынуждены выполнять свою работу. 
 
Так, например, в условиях массового производства стандартизированного товара административная реакция сводится к выработке производственных, технологических и экономических нормативов, установлению контроля за их соблюдением и в своевременном внесении корректировок. И, напротив, в условиях высокой степени нестабильности внешней среды административная реакция предполагает необходимость предвидения новых потребностей и неожиданных ситуаций, быструю адаптацию и создание внутри предприятия мобильных комплексных групп работников и управленцев, способных оперативно решить новую задачу. 
 
Очевидно, что для адекватного отображения внешней среды предприятие должна располагать всеми типами реакций. Общие типы поведенческих реакций на потребности внешней среды для любых видов деятельности и предприятий представлены в таблице 4. 
Поскольку в конкретных условиях значимость одной или нескольких реакций часто бывает выше всех остальных, то для этих случаев рассмотренные типы реакций можно использовать в качестве параметров при выборе организационной структуры. 
 
Различают следующие основные типы организационных структур [14]: функциональная, дивизиональная, двойная; матричная, множественная.

Функциональная  организационная структура - структура, построенная на принципе объединения однородных видов производственных и (или) управленческих работ.

Процесс формирования функциональной структуры требует:

• обоснования необходимого и достаточного набора и последовательности производственных и управленческих функций;
• объединения однородных функций в виде самостоятельного подразделения предприятия (департамента);
• установления ответственности и полномочий для подразделений и отдельных работников;
• определения методов и процедур взаимодействия подразделений и работников в процессе достижения общей цели.
• определения методов и процедур взаимодействия подразделений и работников в процессе достижения общей цели.

Пример функциональной структуры  показан на рисунке.

Функциональная структура промышленного  предприятия.

 
Преимуществом функциональной структуры  является возможность обеспечения  высокоэффективного производства. Это  объясняется принципиально встроенной специализацией деятельности по функциям, а также проявлением эффекта  масштаба производства, экономией на накладных расходах и использованием высокой квалификации узкоспециализированных работников. 
 
Не менее важным достоинством является простота формирования этого типа структуры и простота ее понимания, т.е. адаптации к ней каждого работника. В целом это приводит, как правило, к минимизации управленческих издержек. 
 
Кроме того, пока предприятие остается монопродуктовой и небольшой по размерам, функциональная структура хорошо реагирует и на изменение конкурентной среды. В этих условиях все решения касаются единственного товара и единственного рынка, высшее руководство предприятия четко реагирует на рыночные сигналы, т.к. коммуникации достаточно короткие.

Типы поведенческих  реакций предприятия на потребности  внешней среды для любых видов  деятельности и предприятий

 
Однако, как только возникает необходимость  увеличения размера предприятия  или диверсификации товаров и рынков, перечисленные достоинства функциональной структуры превращаются в тормоз для процессов развития. Положение усугубляется еще и тем, что эта структура не нацелена на инновационную деятельность, т.к. это потребовало бы создания научно-исследовательских подразделений и службы маркетинга и снизило бы серийность производства. 
 
В условиях насыщенного спроса, когда большинство покупателей уже не устраивает стандартный набор товаров, наиболее адекватной динамике внешней среды является дивизиональная организационная структура. Пример дивизиональной структуры показан на рисунке.

Дивизиональная структура  промышленного предприятия

 
Принципиальным ее отличием является то, что деятельность предприятия организуется не по функциональному признаку, а по четко различаемым продуктовым рынкам. Предприятие делится не на функционально обособленные подразделения, а на продуктово - рыночные отделения, имеющие в своем распоряжении необходимый и достаточный потенциал для осуществления всех и производственных и управленческих функций в рамках данного целевого направления. 
 
Каждое отделение является своеобразным «центром ответственности» и его руководитель наделен в полной мере полномочиями и ответственностью за эффективность его деятельности. Центральный аппарат управления при этом обладает ответственностью общего руководства, включая назначение руководителей отделений, утверждение финансовых планов, распределение стратегических ресурсов, привлечение внешних источников финансирования, планирование развития предприятия и т.п. 
 
Достоинства этой структуры состоят в следующем:

• руководитель «центра ответственности» обладает полным набором полномочий, необходимых для эффективной работы на данном рынке и при этом он несет персональную ответственность за конечные результаты;
• улучшается координация действий как в пределах отдельно взятого центра, так и в целом на предприятии;
• достигаются лучшие конкурентные позиции по всем товарам, так как каждый из них курируется самостоятельным специализированным руководителем;
• не требуется серьезной реорганизации всей структуры предприятия в связи с расширением (сворачиванием) видов деятельности.

то же время дивизиональная структура  обладает определенными недостатками. 
 
Например, с увеличением числа отдельных производств общефирменный эффект масштаба падает, что приводит, прежде всего, к сравнительному росту издержек производства. Одновременно, каждый руководитель отделения стремится создать у себя весь набор функциональных подразделений, даже если они и не оказывают существенного влияния на эффективность данного центра прибыли (например, собственная бухгалтерия). Это приводит к росту затрат также и на управление предприятием. 
 
Кроме того, по мере роста отделений возникает проблема, присущая функциональной структуре, а именно подавления инновационных аспектов, поскольку все внимание уделяется производственной деятельности. 
 
При дивизиональной структуре во многих предприятиях объективно возникает и развивается конфликт между руководителями отделений и руководителями общефирменных служб. Истоки этого конфликта лежат в неоднозначности распределения ролей между этими руководителями. Данная проблема решается либо выдвижением на первый план руководителя общефирменной службы и тогда руководитель отделения теряет определенные полномочия (при этом он не может нести полную ответственность за деятельность отделения), либо - руководителя «центра ответственности» и тогда общефирменные службы становятся в разряд «обслуживающих» для всех центров, т.е. их неявными придатками. В любом случае такое положение подрывает главный принцип управления - единство полномочий и ответственности. 
 
Современные условия, характеризуемые усиливающейся интернационализацией предпринимательской деятельности, истощением привычных видов природных ресурсов, нарастающим давлением общества (например, борьба различных социальных и политических движений с негативными побочными явлениями предпринимательской деятельности: загрязнением окружающей среды, инфляцией, плохим послепродажным обслуживанием и т.п.), вынуждают предприятия внедрять соответствующие мероприятия, развивать обслуживающие производства и управляющие подсистемы, что, в итоге, разрушает единство существующей организационной структуры. 
 
С другой стороны, внутри предприятия происходит распад традиционных отношений между работниками, которым уже недостаточно просто достойной заработной платы: они требуют участия в творческом труде, увеличения времени на повышение квалификации и отдых. Работников не устраивает работа, направленная исключительно на благо акционеров, они хотят сами участвовать и в управлении предприятием и в распределении прибыли. В этих условиях успешная деятельность управляющего «центром ответственности» во многом определяется переменными, находящимися в компетенции других управляющих. 
 
Таким образом, в зависимости от специфики деятельности, для одних предприятий требуется усиливать стратегические позиции в будущем, а для других основой конкурентного успеха становится инновационная деятельность. Эти особенности породили две модификации «чистой» дивизиональной структуры двойную структуру и матричную. 
 
Двойная структураявляется реакцией на потребность предприятия в стратегическом развитии. Ее особенность состоит в том, что в дополнение к «чистой» дивизиональной структуре вводятся подразделения или отдельные управляющие, ответственные за развитие того или иного направления деятельности. Пример реализации двойной структуры показан на рисунке.

Двойная структура промышленного  предприятия

 
Основное преимуществом двойной  структуры перед «чистой» дивизиональной заключается в появлении самостоятельных  управляющих по стратегическому  планированию конкретного направления деятельности. Они располагают необходимыми ресурсами и полномочиями для выполнения стратегических планов, вплоть до разработки новой продукции, поиска новых рынков, обоснования потребного внутрифирменного потенциала. 
 
При этом законченные результаты своих разработок они передают другим управляющим, ответственным за текущее получение прибыли (продуктовым или региональным отделениям). Такая структурная модификация существенно повышает стратегический потенциал предприятия в условиях нарастающей нестабильности внешней среды, но одновременно еще более подрывает принцип концентрации ответственности и полномочий. 
 
На предприятиях, где эффект масштаба производства не существенен и основой конкурентного успеха является инновационная деятельность, наиболее эффективной считается матричная структура. Пример матричной структуры показан на рисунке.

Матричная структура  промышленного предприятия

 
Примечание: ПГ- производственная группа; ГКТ – группа конструкторов и технологов; ГМТС и С – группа снабженцев и специалистов по сбыту; ГБ – группа бухгалтеров. 
 
Подчинение по линии управляющего проектом. 
Подчинение по линии функционального управления. 
 
Для этой структуры характерно наличие матрицы двух размерностей (векторов управления). Одна размерность матрицы - это совокупность ресурсов и работников, объединенных по функциональному признаку (разработки, маркетинг, производство и т.п.), а другая - совокупность ответственности и полномочий по проекту.При этом понятие «проект» имеет достаточно широкие границы. Это может быть разработка новой идеи или разработки, характерные для консультационной деятельности. Также под проектом может пониматься производственный заказ, ограниченный временем выполнения, объемом финансирования или другими индивидуальными характеристиками. 
 
В матричной структуре каждый работник подчиняется как управляющему по функциональному отделению, так и управляющему по проекту. В связи с этим в такой структуре появляется два типа организационных полномочий:

• управляющие по проектам (обладают проектными полномочиями и отвечают за интеграцию и кооперацию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту);
• функциональные управляющие (осуществляют административное управление в своем отделении, распределяют работников по проектам, решают как, где и с привлечением каких ресурсов должна быть выполнена та или иная работа).

Очевидно, что матричная структура  позволяет достичь высокой оперативной гибкости с точки зрения управления проектами в зависимости от потребности рынка. Одновременно инновационная деятельность является «встроенной», т.к. составляет одну из размерностей матрицы. Автоматически усиливается координация работ внутри каждого проекта, что позволяет их рассматривать как «временные центры прибыли»- на срок реализации проекта. 
 
Эти очевидные преимущества обусловили широкое распространение матричной структуры. Однако данной структуре присущи глубинные противоречия. 
 
Прежде всего, данная структура характеризуется изначальной сложностью построения организационной структуры предприятия, которая усиливается с ростом количества одновременно поддерживаемых проектов и их качественным разнообразием. При этом временность проектной размерности матрицы приводит к полному размыванию структуры, что существенно затрудняет административное управление. 
 
Также объективно проявляются противоречия между проектными и функциональными полномочиями, которые, в конечном счете, приводят к конфликтам и сбоям в процессе управления, т.к. разрушается принцип единоначалия. Это вынуждает руководство предприятий разрабатывать и внедрять мероприятия, сглаживающие разрыв в полномочиях и ответственности. Кроме того, издержки по поддержанию матричной структуры особенно в крупной, широко диверсифицированной фирме настолько высоки, что ставят под сомнение ее управленческий эффект. 
 
Общей чертой рассмотренных выше организационных структур является то, что все они моноструктурны, т.е. один и тот же организационный принцип используется во всех подразделениях предприятия. Это означает, что они имеют единую систему взаимодействия, планирования, мотивации и т.п. Однако одновременно с развитием и совершенствованием моноструктур стали появляться фирмы с множественной структурой, т.е. те, где подразделения организационно не унифицированы. 
 
Исходным вариантом множественной структуры является холдинговая компания, особенность которой состоит в том, что она владеет контрольными пакетами многих предприятий и в силу разнообразия деятельности, а также юридической их самостоятельности не в состоянии непосредственно контролировать структурную организацию этих предприятий. 
 
Особенностью холдинга является то, что он базируется в основном на аккумулировании части финансовых результатов, входящих в него самостоятельных предприятий и дальнейшем их распределении с точки зрения своих интересов. Поэтому, с одной стороны, в пределах холдинга сложно реализовать единую стратегическую политику, а с другой - довольно сильно проявляются тенденции к полной самостоятельности у отдельных высокоэффективных предприятий, входящих в него. Пример реализации множественной структуры показан на рисунке.