Управление реализацией стратегического плана

 

В рассмотренной таблице 2 - анализ среды непосредственного окружения, были выявлены и проанализированы группы факторов, непосредственного взаимодействия в организации. По данной таблице можно сделать вывод, что, по продаже основной продукции - товаров цветочного назначения – конкурентов, на сегодняшний день, организация имеет много.

Анализ факторов внутренней среды ООО «Виола»

Внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации.

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация.

Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурента и борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять.

Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое делает все возможное, чтобы избавиться от них.

Для того, чтобы выявить сильные и слабые стороны организации ООО «Виола», проанализируем анализ внутренней среды, с помощью кадров, организации, маркетинга, производства и финансов. Так как, внутренняя среда организации охватывает такие срезы, как: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

1. взаимодействие менеджеров и рабочих;

2. наем, обучение и продвижение кадров;

3. оценка результатов труда и стимулирование;

4. создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

1. коммуникационные процессы;

2. организационные структуры;

3. нормы, правила, процедуры;

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

1.стратегия продукта, стратегия ценообразования;

2. стратегия продвижения продукта на рынке;

3. выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

1. поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

2. создание инвестиционных возможностей и т.п.

 

Таблица 3 - Анализ внутренней среды ООО «Виола»

1. Кадры	По характеру выполняемых работниками основных функций является обслуживающий персонал. Положительными сторонами  является постоянное повышение квалификации работников, работа по улучшению условий  труда Отрицательными –  средняя опасность травматизма
2. Организация	Особенностями организационной структуры является четкое разделение труда, иерархичность управления. К недостаткам организации  относится значительная численность  управленческого аппарата, сложность  организационной структуры, непродуманная  система связи между подразделениями.
3. Маркетинг	Служба маркетинга создана  сравнительно недавно, поэтому реализует  далеко не все функции маркетинга. Управление маркетинговой политикой  организации ведется недостаточно эффективно, каналы распространения  и продвижения исследуются не полностью.
4. Производство	Сильной стороной организации  является высокое качество и разнообразие приобретенной продукции и оказываемых  услуг по цветам .
5. Финансы	В организации случаются  периодические задержки с выплатой заработной платы, но очень редко.

 

Проанализировав, анализ внутренней среды ООО «Виола», было выяснено, что, внутренняя среда организации оказывает постоянное воздействие на функционирование организации, и ее состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает данное организации.

Приведен набор характеристик  слабых и сильных сторон организации  ООО «Виола», а также список ее возможностей и угроз.

Сильные стороны ООО «Виола»:

- высокая квалификация  персонала;

- хорошая репутация  у покупателей;

- защищенность  от сильного конкурентного давления;

- подходящая  технология в ООО «Галла»;

- преимущества  в области издержек;

- преимущества  в области конкуренции;

- наличие инновационных  способностей и возможности их  реализации;

- оригинальность  дизайна

Слабые стороны:

- нет ясных  стратегических направлений;

- ухудшающаяся  конкурентная позиция;

- устаревшее  оборудование;

- плохое отслеживание  процесса выполнения стратегии;

- сложности  с внутренними производственными  проблемами;

- уязвимость  по отношению к конкурентному давлению;

- отставание  в области исследований и разработок;

- очень узкий  производственный ассортимент;

- слабое представление  о рынке;

- слабое представление  о конкурентах;

- низкие маркетинговые  способности;

- неспособность  финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

- расширение  производственной линии ;

- увеличение  разнообразия во взаимосвязанных  продуктах;

- добавление  сопутствующих продуктов;

- возможность  перейти в группу с лучшей  стратегией;

- ускорение  роста рынка.

Угрозы:

- возможность  появление новых конкурентов;

- рост продаж  замещающего продукта;

- замедление  роста рынка;

- возрастающее  конкурентное давление;

- возрастание  требований со стороны покупателей  и поставщиков;

- изменение  потребностей и вкуса покупателей;

- неблагоприятные  демографические, экономические,  социальные и т.п. изменения.

Проанализировав, внешнюю и внутреннюю среду организации, был приведен набор характеристик  слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и  угроз.

С помощью этих характеристик построим матрицу SWOT, для нашей организации.

Сведения, полученные в результате анализа внешней  и внутренней среды организации, были положены в основу предлагаемой стратегии развития ООО «Виола».

Перечисление  факторов внутренней и внешней среды, с учетом которых, определяются основные направления развития предприятия.

Проведем SWOT-анализ как инструмент обеспечения устойчивости организации в конкурентной среде, который представлен в виде таблицы 4.

 

Таблица 4 – матрица SWOT организации ООО «Виола»

Возможности расширение производственной линии; увеличение  разнообразия во взаимосвязанных продуктах; добавление  сопутствующих продуктов; возможность перейти  в группу с лучшей стратегией; ускорение роста  рынка.

Сильные стороны  высокая квалификация персонала , хорошая репутация  у покупателей; защищенность  от сильного конкурентного давления; подходящая  технология в; преимущества  в области издержек; преимущества  в области конкуренции; наличие инновационных  способностей и возможности их реализации; оригинальность дизайна

Угрозы возможность  появление новых конкурентов , рост продаж замещающего продукта; замедление  роста рынка; возрастающее  конкурентное давление; возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков , изменение потребностей и вкуса покупателей; неблагоприятные демографические, экономические, социальные и т.п. изменения.

Слабые стороны  нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся  конкурентная позиция; устаревшее  оборудование; недостаток  управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; сложности с  внутренними производственными  проблемами; уязвимость  по отношению к конкурентному  давлению; отставание  в области исследований и разработок; очень узкий производственный ассортимент; слабое представление  о рынке; слабое представление  о конкурентах; низкие маркетинговые  способности; неспособность финансировать необходимые изменения  в стратегии.

 

Сведения, полученные в результате анализа внешней  и внутренней среды организации, были положены в основу предлагаемой стратегии развития ООО «Виола». Перечислены некоторые из факторов внутренней и внешней среды, с учетом которых были определены основные направления развития предприятия. А так же, с помощью перечислений слабых и сильных сторон организации ООО «Виола», списка возможностей и угроз, а так же построенной матрицы SWOT, представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед организацией ООО «Виола» . К их числу можно отнести:

1. невысокий уровень  маркетинговых исследований

2. несовершенную систему  управления. Поэтому организации  требуется принять срочные меры  по усилению слабых позиций,  что также скажется на результатах  сбыта продукции, а, следовательно,  и на результатах деятельности  организации.

Доступный для организации рынок, высокое качество продукции, сервис, хорошая позиция организации на рынке среди конкурентов - все это должно способствовать успешному сбыту продукции.

3. очень узкий производственный  ассортимент м 8ш

4. неспособность  финансировать необходимые изменения в стратегии.

Стратегические  приоритеты развития - это четко  сформулированные ключевые факторы  успеха на основе оценки конкурентных преимуществ организации и выбранного сценария развития.

Оценка стратегии, на разработку которой организация потратила много времени и других ресурсов, является тем своеобразным моментом, который позволяет на основе конкретных результатов делать выводы о ее управленческом потенциале.

Для установления соответствия между стратегией и внутриорганизационными изменениями, чтобы сориентировать деятельность на построение необходимой организационной структуры в ее взаимосвязи с системой мотивации и квалификацией работников и менеджеров, оценим различные стороны деятельности организации ООО «Виола».

 

Таблица 5- Качественная оценка состояния и развития ООО «Виола»

Сфера окружения	Характеристика сфер окружения	Оценка вектора изменения
	Текущий период	Будущий период
1. Производство	Увеличение объемов  реализации и расширение ассортимента	Увеличение объемов  реализации и расширение ассортимента
2. Финансы	Увеличение прибыли, финансовой устойчивости	Стабилизация получения  прибыли, улучшение финансового  состояния
3. Кадры	Улучшение эффективности  использования кадров	Рациональная организация  труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок
4. Руководство	Обеспечение стабильной работы	Обеспечение стабильной работы
5. Ноу-хау	Идет развитие технологий производства продукции	Внедрение новых видов  продукции
6. Маркетинг	Не развит	Развитие службы маркетинга

 

По данной таблице, можно сделать вывод, что, отдел продаж осуществляет сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов. Однако анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, проведение маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало. Организации требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций.

Оценка ключевых факторов успеха связана с анализом конкурентоспособности продукции.

Макроподсистема управления организации, включает в  себя: управление техническим развитием, управление продукцией, управление экономикой, управление маркетингом и управление логистикой.

С помощью макроподсистемы управления организации, выявим факторы привлекательности  ООО «Виола».

Для того, чтобы оценить  привлекательность рынка воспользуемся матрицей Мак-Кинси.

Для этого вначале  оценим положение организации по каждому из факторов, приведенных  в таблице, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого (Н), среднего (С), высокого (В).

 

Таблица 6 - Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса ООО «Виола»

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Факторы	Оценка	Факторы	Оценка
Характеристика рынка (отрасли)
- Размер рынка - Размер ключевых сегментов - Чувствительность рынка  к ценам, уровню обслуживания, - изменениям внешних  факторов - Воздействие поставщиков  на характер заключаемых сделок	В С С С	- Доля рынка - Охват ключевых сегментов  - Влияние на рынок - Отношения с поставщиками - Воздействие на позицию  фирмы потребителей	С В Н В В
Факторы конкуренции
- Типы конкурентов - Уровень конкуренции - Чувствительность к  товарам-субститутам (заменителям) - Степень интеграции  фирм в отрасли	С В С Н	Приспособленность к  конкуренции по выпускаемой продукции, возможностям обслуживания рынков, производительной силы, качества управлении - Относительная доля рынка - Уязвимость со стороны  новой технологии	В С Н
Финансово-экономические  факторы
- Степень использования  производственных мощностей - Отраслевой уровень  доходности - Отраслевой уровень ликвидности	В С С	- Уровень использования  мощностей  - Уровень доходности - Показатели платежеспособности	В С С
Социально психологические  факторы
- Социальная среда  - Юридические ограничения	В С	- Внешний образ - Внутрифирменная  культура и этика	С Н
ИТОГО (общая оценка)	С		С