Управление реализацией стратегического плана

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Управление реализацией стратегического планирования.

2.1. Основные этапы стратегического планирования.

1. Оценка внешней и внутренней среды организации

Стратегический анализ внешней и внутренней среды - один из важнейших этапов стратегического  планирования. Фирма обязательно  должна строить свои стратегии с  учетом конкретной конфигурации факторов внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации - это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация  взаимодействует, и влиять на которые  в целом она не может, за исключением  воздействия лишь на отдельные элементы.

Классический подход к описанию факторов внешней среды  включает разделение на четыре группы в виде модели, которая называется ПЭСТ (политические, экономические, социальные и технологические):

Политические  факторы: законодательство, влияние государства на сферу, в которой работает компания, политическая стабильность, взаимоотношения государства и бизнеса, уровень бюрократии и коррупции, правовая система.

Экономические факторы: ставки налогообложения, экономический рост страны, инфляция, конкуренция, доходы населения, инвестиции, финансовая устойчивость государства и рынков.

Социальные  факторы: качество жизни, демографическая структура, образование населения, уровень развития трудовых ресурсов.

Технологические факторы: инновационные процессы, развитие научно-технического потенциала, транспорт, элементы инфраструктуры.

В ряде случаев менеджерам целесообразно расширить модель ПЭСТ. Сегодня существуют подходы, включающие восемь и более групп факторов, в частности экономические, политические, социальные, технологические, инфраструктурные, экологические, правовые и демографические. Однако, при слишком большом количестве факторов анализ может стать противоречивым и разработка стратегии будет затруднена.

В классической модели ПЭСТ учитываются не все факторы внешней среды, а лишь те факторы дальнего окружения, на которые организация влиять не может. Но каждая фирма также непосредственно взаимодействует с рядом факторов внешней среды, входящих в ее ближнее окружение. Поэтому в анализе среды также необходимо учитывать и факторы ближнего окружения фирмы.

К наиболее значимым факторам относят:

- Конкуренты. Необходимо учитывать не только существующих конкурентов, но и будущих.

     -     Клиенты. Они ставятся на первое место, ведь именно для них работает фирма. Все связанное с клиентом: качество, цена, культура обслуживания является стратегическими факторами в планировании.

   -     Поставщики. Компания может изменить поставщиков, но в целом на их рынок ее влияние ограничено. Тщательный выбор поставщика - одно из условий успешного развития фирмы.

  -      Местные власти. Плохое взаимодействие с местными властями ведет к конфликтам в бизнесе.

  -     Региональные факторы. Эта группа факторов, связанна с региональной спецификой, например, региональная политика, климатические особенности, региональные рынки.

Для анализа факторов внешней среды следует определить характер этого взаимодействия, сформулировать цели и задачи организации. Каждый фактор следует описывать количественными  показателями и указывать степень  его влияния на компанию.

Внутренняя среда фирмы - это  ее внутренние элементы, подсистемы и  процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность  развиваться. Внутренняя среда может  изучаться и описываться различными способами.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация:

- Кадровый компонент: взаимоотношение менеджеров и рабочих, наем, обучение, стимулирование и продвижение кадров.

- Организационный компонент: коммуникации, структура, нормы, правила, процедуры, иерархия подчинения, распределение обязанностей.

- Производственный компонент: изготовление продукта, снабжение, обслуживание технологического парка, исследования и разработки.

- Маркетинговый компонент: ценообразование, продвижение и сбыт продукта.

- Финансовый компонент: обеспечение прибыльности и инвестиционные возможности.

Внутренняя среда может  быть описана на основе специальных  моделей.

Концепцию связи стратегии  с другими элементами организации, так называемую модель 7S , предложили консультанты бизнеса Питерс, Уотерман и консалтинговая фирма МакКинзи. Согласно этой модели наиболее важные элементы управления организации: стратегия, система, квалификация, ценности, персонал, стиль управления и структура могут быть представлены в виде семиугольника, все элементы которого связаны между собой. Эта модель в компактной форме отражает наиболее важные элементы организации и взаимосвязь стратегии с другими элементами.

В системе японского менеджмента элементы этой модели разделили на твердые и мягкие компоненты. Твердые элементы - относительно устойчивые к изменениям - стратегия, структура и система. Остальные более гибкие, мягкие, изменяемые компоненты. Из этой модели следует, что все элементы управления тесно связаны друг с другом.

В анализе внутренней среды также применяется модель цепочки ценностей, разработанная М. Портером. Модель цепочки ценностей основаны на представлении всей деятельности компании в виде взаимосвязанных процессов, которые влияют на увеличение ценности создаваемого продукта (услуги). Цепочка ценностей включает в себя пять основных видов деятельности и четыре вспомогательных. Основные виды деятельности:

-    Материально-техническое обеспечения

-    Производство

-    Товародвижение

-    Продажа и маркетинг

-    Обслуживание

Вспомогательные виды деятельности обеспечивают выполнение основных и  обслуживают всю организацию:

-    Инфраструктура компании

-    Управление человеческими ресурсами

-    Технологическое развитие

-    Материально-техническое обеспечение основных видов деятельности

Цепочка ценностей является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и  за ее пределами, что важно для  разработки стратегии.

Комплексная оценка состояния внешней и внутренней среды проводится с помощью SWOT-анализа.

Ситуационный, или «SWOT (СВОТ)-анализ» (первые буквы английских слов: strengths -- сильные стороны, weaknesses -- слабые стороны, opportunities -- возможности  и threats -- опасности, угрозы), может осуществляться как для организации в целом, так и для отдельных видов бизнеса. Его результаты в дальнейшем используются при разработке стратегических планов.

Анализ сильных и  слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, и каждая из них включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое планирование, имея объектом изучения внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности она таит в себе.

После выявления сильных  и слабых сторон, а также угроз  и возможностей устанавливается  цепочка связей между ними, которая  в дальнейшем может быть использована для формулирования стратегий организации. Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Анализ среды - это  очень важный для выработки стратегии  фирмы и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи  между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а так же возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Фирма изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому следующим этапов в стратегическом планировании является установление миссии и цели организации.

2.Установление миссии и цели организации.

Когда речь идет о целевом  начале организации, то обычно говорят  о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также  выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из задач высшего руководства и составляет очень важную часть стратегического планирования.

Миссия фирмы формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа.

В практике управления под миссией чаще всего понимают главные устремления фирмы, которые соединяют настоящее положение компании с ее будущим в виде формулировки обобщенных сверхзадач, которые фирма ставит на длительную перспективу.

В компаниях обычно используют две формулировки миссии. Одна, сокращенная  для клиентов, которая обычно выражается в лозунговом виде и предельно  кратка. Например, «Мы делаем первоклассную  вещь» или «Доставлять счастье  людям». Но для персонала нужна  такая формулировка миссии, которая бы содержала стратегические установки и политику компании в долгосрочном периоде. Миссия должна быть образной, не шаблонной, но в то же время она должна позволять определять конкретные стратегические цели.

Таким образом, «миссия  определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном направлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стратегии, служит базой для построения и коррекции целей организации».

Следующим шагом является формулирование целей организации. В основе понятия «цель» находится  желаемый будущий результат деятельности. Часто понятие цели смешивают  с понятием направления развития или действиями компании, например, цель «укрепить позиции на рынке».

Но цель - это, прежде всего  результат. Если цель формулируется  неясно, размыто, как неоднозначное  понятие или как процесс с  неясными характеристиками, то ее планирование и контроль изначально невозможны. Например, следует избегать такой формулировки цели как «рост производства». Необходимо формулировать в виде четких и конкретных понятий. Неопределенные цели - это признак неэффективного управления.

Наиболее часто цели компании определяют в виде набора наиболее важных для компании результатов. Например: увеличение объемов продаж, рост количества заказов, снижение себестоимости. Но одноуровневый набор разрозненных целей не дает возможности менеджерам эффективно управлять компанией.

Цели компании должны образовывать единый комплекс, в котором координируются и связываются наиболее важные направления развития, приоритеты, задачи.

Существуют различные  виды целей. К основным относят:

Стратегические  цели, которые влияют на организацию в целом;

Долгосрочные цели, - это часть стратегических целей, которые остаются в компании неизменными на длительный период времени (более 3 лет);

Тактические (среднесрочные) цели, конкретизирующие стратегические на периоды от 1 до 3 лет;

Оперативные (краткосрочные) цели, определяющие работу фирмы на срок до 1 года.

Цели, преследуемые тем  или иным предприятием, носят индивидуальный характер и также зависят от таких  факторов, как отраслевая принадлежность, тип предприятия, позиция на рынке, поставщики, источники сырья и т.д. Вместе с тем можно выделить ряд основополагающих внешних макроэкономических факторов, которые позволяют говорить о некоторых обобщающих принципах формулирования целей. «Так, до недавнего времени, наиболее значимыми для подавляющего большинства предприятий были финансовые и маркетинговые цели, обусловленные переходом в рыночную экономику. Сегодня, когда мировая экономика вошла в период трансформации от индустриальной в инновационный уклад, перед предприятиями встают цели в области научных исследований и разработок».

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует  их осуществление во всей организации.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.

3 Выбор и разработка стратегии.

Разработка и выбор  стратегии является основным продуктом  стратегического планирования. Фирма  может разрабатывать и применять для решения задач разные стратегии. Одна и та же цель может достигаться различными путями. Для того чтобы выбрать и разработать стратегию необходимо определить: «А что же это такое?»